# SucceedMind – alle Leitfäden im Volltext > SucceedMind – Erfolgspsychologie für Alltag und Beruf. Leitfäden zu Motivation, Gewohnheiten, Fokus, Entscheidungen und Führung, fachlich geprüft von Diplom-Psychologe Dirk Werner. Herausgeber: Dirk Werner, Diplom-Psychologe, Psychologischer Psychotherapeut und Autor. Herkunft: Mit KI-Unterstützung erstellt, fachlich geprüft von Dirk Werner. Jeder Beitrag erscheint erst nach Freigabe durch den Herausgeber. Die Beiträge auf SucceedMind informieren über psychologische Zusammenhänge im Alltag und im Beruf. Sie ersetzen keine Psychotherapie, ärztliche Behandlung oder individuelle Beratung. Wenn Sie seelisch stark belastet sind, wenden Sie sich bitte an Ihre Hausarztpraxis oder an die Telefonseelsorge unter 0800 111 0 111. Übersicht mit Links: https://succeedmind.com/llms.txt. Stand: 11 Leitfäden. ## Rubrik: Motivation und Ziele Wie aus einem Vorhaben ein Ziel wird, das trägt. ### Aufschieben im Berufsalltag verstehen und verringern Quelle: https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Aufschieben ist im Berufsalltag meist ein Umgang mit unangenehmen Gefühlen, kein Charakterfehler. Dieser Leitfaden erklärt die Zusammenhänge und zeigt fünf Schritte, die Sie bei einer konkreten Aufgabe gleich ausprobieren können. #### Das Problem verstehen Die Präsentation für die Teamsitzung am Donnerstag ist seit Tagen offen. Die Datei liegt auf dem Desktop, die Folien sind leer bis auf einen Titel. Stattdessen beantworten Sie E-Mails, räumen den Ordner mit den Rechnungen auf, klären eine Terminfrage, die auch bis morgen Zeit gehabt hätte. Am Ende des Tages sind viele Kleinigkeiten erledigt, und die eine wichtige Aufgabe ist genauso weit wie am Morgen. Das Muster ist im Berufsalltag und in der Ausbildung weit verbreitet. Ein Bericht, eine schwierige Mail an eine Kundin, die Vorbereitung auf eine Prüfung oder ein Gespräch mit der Vorgesetzten: Es sind oft gerade die Aufgaben mit Gewicht, die liegen bleiben. Das Aufschieben kostet Kraft, und zwar auch dann, wenn Sie gar nicht an der Aufgabe arbeiten. Das schlechte Gewissen läuft im Hintergrund mit. Der Druck wächst mit jedem Tag, an dem die Frist näher rückt. Eine offene, wichtige Aufgabe kann außerdem im Kopf präsent bleiben und die Konzentration auf andere Dinge belasten (Masicampo & Baumeister, 2011). So fühlt sich der Tag anstrengend an, obwohl er nach außen betrachtet wenig Substanz hatte. Dieser Leitfaden betrachtet Aufschieben nicht als Charakterfehler, sondern als Verhalten. Verhalten lässt sich beeinflussen, indem Sie verändern, wie Sie eine Aufgabe beginnen. Am Ende steht ein Vorgehen, das Sie noch heute an einer konkreten Aufgabe ausprobieren können. #### Hintergrund ##### Aufschieben ist oft Gefühlsvermeidung Aufschieben entsteht häufig weniger aus Faulheit als aus dem Versuch, kurzfristig unangenehme Gefühle zu umgehen. Das können Unsicherheit sein („Ich weiß nicht, wie ich anfangen soll“), Langeweile oder das Gefühl, von der Menge überfordert zu sein. Wer die Aufgabe weglegt, spürt sofort Erleichterung. Genau diese Erleichterung wirkt wie eine kleine Belohnung und macht es wahrscheinlicher, dass Sie beim nächsten Mal wieder ausweichen. Der Preis zeigt sich erst später, als Zeitdruck und schlechtes Gewissen. Deshalb hilft der Appell „Reiß dich zusammen“ selten. Er benennt nicht, was im Moment des Anfangens eigentlich unangenehm ist. ##### Ein Modell mit vier Einflüssen Ein häufig zitiertes Modell, die Theorie der zeitlichen Motivation (Steel & König, 2006), beschreibt Aufschieben als Folge von vier Einflüssen: wie sehr Sie erwarten, die Aufgabe bewältigen zu können, wie viel Wert sie für Sie hat, wie impulsiv Sie sich von Ablenkungen leiten lassen und wie weit der Lohn der Arbeit in der Zukunft liegt. Aufschieben wird demnach wahrscheinlicher, wenn Sie sich der Aufgabe wenig gewachsen fühlen, sie als wenig bedeutsam erleben, leicht ablenkbar sind und die Belohnung weit entfernt ist. Wie stark die einzelnen Einflüsse im Einzelfall wirken, hängt von der Person und der Aufgabe ab. Daneben gibt es andere Erklärungen, etwa dass Aufschieben vor allem unangenehme Gefühle kurzfristig verringert (Sirois & Pychyl, 2013). Für den Alltag ist das Modell trotzdem nützlich, weil es Ansatzpunkte zeigt. Sie können die Aufgabe kleiner und klarer machen, damit Sie sich ihr eher gewachsen fühlen. Sie können sich klarmachen, wofür die Aufgabe wichtig ist. Sie können die Ablenkungen verringern. Und Sie können einen näheren Erfolg schaffen, etwa den abgehakten ersten Schritt. **Vier Einflüsse nach der Theorie der zeitlichen Motivation (Steel & König, 2006)** | Einfluss | Aufschieben wird wahrscheinlicher, wenn … | Ansatzpunkt im Alltag | | --- | --- | --- | | Erwartung, die Aufgabe zu bewältigen | Sie sich der Aufgabe wenig gewachsen fühlen | die Aufgabe kleiner und klarer machen | | Wert der Aufgabe | Sie sie als wenig bedeutsam erleben | klären, wofür die Aufgabe wichtig ist und wem sie nützt | | Impulsivität gegenüber Ablenkungen | Sie leicht ablenkbar sind | die Ablenkungen verringern | | Abstand bis zum Lohn der Arbeit | die Belohnung weit entfernt ist | einen näheren Erfolg schaffen, etwa den abgehakten ersten Schritt | ##### Warum kleine, klare Schritte helfen Große, unklare Aufgaben wirken bedrohlich. „Quartalsbericht schreiben“ ist kein Arbeitsschritt, sondern ein ganzes Projekt, bei dem man nicht weiß, wo man die Hand anlegen soll. Kleinere, konkret beschriebene Schritte senken erfahrungsgemäß die Hürde zum Anfangen. „Die drei wichtigsten Kennzahlen in eine Liste schreiben“ lässt sich dagegen sofort beginnen. Dazu passt ein Befund zu Wenn-dann-Plänen: Wer vorab festlegt, wann, wo und wie es losgeht, fängt eher an (Gollwitzer & Sheeran, 2006). ##### Eine Abgrenzung Der Text bleibt bei alltäglichen Mustern im Arbeitsalltag. Aufschieben ist hier eine Beschreibung von Verhalten und kein Fachbegriff für ein Krankheitsbild. Wenn Sie sich über längere Zeit stark belastet fühlen, ist eine persönliche fachliche Beratung der passende Weg und kein Leitfaden wie dieser. #### Schritt für Schritt Wählen Sie für die folgenden Schritte eine einzige Aufgabe aus, die Sie schon länger vor sich herschieben. Wenn Sie mehrere im Kopf haben, hilft zuvor ein Blick darauf, [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen) zu können. Für den Einstieg genügt es, die Aufgabe zu nehmen, die Sie am meisten beschäftigt. ##### 1. Die Aufgabe in einen ersten kleinen Schritt zerlegen Schreiben Sie auf, was der allererste sichtbare Schritt wäre, und zwar so klein, dass er höchstens zehn Minuten dauert. Er sollte als Handlung formuliert sein, die man filmen könnte: öffnen, auflisten, anrufen, skizzieren. Nicht „mit dem Bericht anfangen“, sondern „Dokument öffnen und die fünf Überschriften der Gliederung untereinanderschreiben“. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie sollen eine heikle Mail an einen Kunden schreiben. Der erste Schritt ist nicht die Mail, sondern drei Stichpunkte: Was ist passiert, was möchte ich erreichen, was biete ich an. Das ist unfertig, aber es ist ein Anfang, und er kostet kaum Überwindung. ##### 2. Einen festen Startmoment setzen Legen Sie fest, wann genau Sie diesen Schritt machen, und tragen Sie ihn in den Kalender ein. Hilfreich ist ein Moment, der ohnehin in Ihrem Tag vorkommt, etwa direkt nach dem ersten Kaffee oder unmittelbar nach der Mittagspause. Der Beginn wird so weniger zu einer Entscheidung, die Sie jedes Mal neu treffen müssen, und mehr zu einem Teil des Ablaufs. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Montag, 9:15 Uhr, nach dem Kaffee: Gliederung des Berichts anlegen.“ Wenn der Termin im Kalender steht, fällt es leichter, ihn ernst zu nehmen, als bei einem vagen „Das mache ich heute irgendwann“. ##### 3. Ablenkungen vorab ausschalten Entfernen Sie, was Sie erfahrungsgemäß wegzieht, bevor Sie anfangen, nicht erst, wenn Sie schon abgelenkt sind. Schalten Sie Benachrichtigungen am Rechner und am Telefon aus, schließen Sie das Postfach und legen Sie das Telefon außer Reichweite. Notieren Sie Einfälle, die nichts mit der Aufgabe zu tun haben, auf einem Zettel neben der Tastatur, damit Sie sie nicht sofort erledigen müssen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie wissen, dass Sie bei der Arbeit am Bericht plötzlich die Steuerunterlagen ordnen möchten. Schreiben Sie „Unterlagen ordnen“ auf den Zettel. Der Gedanke ist damit nicht verloren, und Sie müssen ihm nicht nachgeben. ##### 4. Mit kurzen Arbeitsblöcken beginnen Stellen Sie eine Stoppuhr oder einen Wecker auf 25 Minuten und arbeiten Sie nur an dieser einen Aufgabe. Wenn die Zeit um ist, machen Sie eine kurze Pause und stehen Sie dabei auf. Ein begrenzter Block ist für viele leichter zu beginnen als eine offene Sitzung ohne Ende, denn Sie wissen, dass der Aufwand überschaubar bleibt. Wie sich Blöcke und Pausen über einen ganzen Tag verteilen lassen, beschreibt der Beitrag [Arbeitstag mit Fokusphasen planen](https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen). **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie arbeiten 25 Minuten an der Gliederung und sind danach fünf Minuten am Fenster oder holen sich ein Glas Wasser. Fällt Ihnen der Einstieg schwer, dürfen Sie den Block anfangs auch auf zehn oder fünfzehn Minuten verkürzen. ##### 5. Den nächsten Schritt festhalten Notieren Sie nach dem Block in zwei Sätzen, was Sie geschafft haben und welcher Schritt als Nächstes dran ist. Das macht den Fortschritt sichtbar und sorgt dafür, dass Sie beim nächsten Mal nicht wieder bei null anfangen und überlegen müssen, womit es weitergeht. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Gliederung steht, fünf Überschriften. Nächster Schritt: Zahlen für Abschnitt 1 aus der Tabelle heraussuchen.“ Beim nächsten Start lesen Sie diese Notiz und können sofort loslegen. #### Kernpunkte - Aufschieben ist meist ein Umgang mit unangenehmen Gefühlen, kein Mangel an Disziplin. - Der erste Schritt sollte so klein sein, dass der Einstieg kaum Überwindung kostet. - Ein fester Startmoment macht den Beginn zur Gewohnheit statt zur Entscheidung. - Kurze Arbeitsblöcke mit Pausen sind leichter durchzuhalten als lange Sitzungen. - Sichtbarer Fortschritt kann die Motivation für den nächsten Schritt stärken. #### Häufige Fragen ##### Hilft es, sich einfach mehr Willenskraft vorzunehmen? Ein Vorsatz allein reicht oft nicht, besonders wenn die Aufgabe unklar bleibt. Wer nicht weiß, was der erste Handgriff ist, schiebt den Beginn meist weiter hinaus, so fest der Vorsatz auch ist. Hilfreicher ist, dem Anfang Form zu geben: ein kleiner Schritt, ein fester Zeitpunkt, weniger Ablenkung. ##### Was tun, wenn trotz guter Vorsätze nichts angefangen wird? Dann ist die Aufgabe vermutlich zu groß oder zu unklar formuliert. Verkleinern Sie den ersten Schritt weiter, bis er fast lächerlich leicht wirkt, zum Beispiel nur das Dokument öffnen und die erste Zeile schreiben. Prüfen Sie außerdem, was Sie im Moment des Anfangens spüren, etwa Unsicherheit oder Überforderung, und ob Sie dazu bei einer Kollegin oder einem Kollegen eine Rückfrage stellen können. ##### Wie lange sollte ein erster Arbeitsblock dauern? Die 25 Minuten mit anschließender kurzer Pause stammen aus der Pomodoro-Technik von Francesco Cirillo, einer Arbeitskonvention und keinem Forschungsbefund. Fällt Ihnen der Beginn sehr schwer, können auch zehn Minuten ein sinnvoller Anfang sein. Entscheidend ist, dass der Block so kurz ist, dass Sie ihn tatsächlich beginnen, und so lang, dass ein sichtbarer Schritt entsteht. Wie viel für Sie passt, zeigt sich durch Ausprobieren. #### Weiterlesen - Wer die Aufgabe nicht nur beginnen, sondern auch das Ziel dahinter klären möchte, findet im Beitrag [Ziele formulieren und überprüfen](https://succeedmind.com/artikel/ziele-formulieren-und-im-arbeitsalltag-ueberpruefen) Anregungen für den Arbeitsalltag. - Piers Steel: Der Zauderberg. Warum wir immer alles auf morgen verschieben und wie wir damit aufhören. Köln: Lübbe Ehrenwirth, 2011 (Original: The Procrastination Equation). Erklärt Aufschieben aus Erwartung, Wert, Impulsivität und Verzögerung und eignet sich für ein vertieftes Verständnis. - Timothy A. Pychyl: Solving the Procrastination Puzzle. A Concise Guide to Strategies for Change. TarcherPerigee, 2013. Beschreibt praktische Strategien für den Umgang mit Aufschieben im Alltag. - Vom Herausgeber: Wenn Sie beim Aufschieben den Eindruck haben, sich immer wieder selbst im Weg zu stehen, befasst sich der Ratgeber [Selbstsabotage überwinden](https://dirkwernerbooks.com/buecher/B0D429HGV1-de) von Dirk Werner mit diesem Muster. #### Quellen - Gollwitzer, P. M. & Sheeran, P. (2006). Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes. In Advances in Experimental Social Psychology (S. 69–119). Elsevier. https://doi.org/10.1016/s0065-2601(06)38002-1 - Masicampo, E. J. & Baumeister, R. F. (2011). Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667–683. https://doi.org/10.1037/a0024192 - Sirois, F. & Pychyl, T. (2013). Procrastination and the Priority of Short-Term Mood Regulation: Consequences for Future Self. Social and Personality Psychology Compass, 7(2), 115–127. https://doi.org/10.1111/spc3.12011 - Steel, P. & König, C. J. (2006). Integrating Theories of Motivation. Academy of Management Review, 31(4), 889–913. https://doi.org/10.5465/amr.2006.22527462 --- ### Ziele formulieren und im Arbeitsalltag überprüfen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/ziele-formulieren-und-im-arbeitsalltag-ueberpruefen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Ein Ziel wie „mehr Struktur im Job“ lässt am Freitag offen, ob sich etwas bewegt hat. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie Ziele überprüfbar formulieren und in einem einfachen Rhythmus aus Planung, Beobachtung und Anpassung verfolgen. #### Das Problem verstehen Viele Berufstätige und Auszubildende haben Ziele. Sie wollen „mehr Struktur im Job“, „selbstbewusster auftreten“ oder „besser kommunizieren“. Solche Sätze klingen vernünftig, und sie zeigen eine gute Absicht. Das Problem zeigt sich später: Am Freitag fragen Sie sich, ob in dieser Woche etwas vorangegangen ist, und Sie finden keine klare Antwort. Ein Beispiel: Eine Sachbearbeiterin nimmt sich vor, besser zu kommunizieren. Sie achtet in Besprechungen mehr auf ihre Wortwahl, schreibt freundlichere E-Mails und hört genauer zu. Nach einigen Wochen merkt sie keinen Unterschied. Vielleicht hat sich tatsächlich nichts verändert. Vielleicht hat sich einiges verändert, nur lässt sich das an nichts festmachen. Ohne Anhaltspunkt bleibt nur ein unbestimmtes Gefühl. Das kostet Kraft, und zwar auf zwei Wegen. Erstens grübeln Sie immer wieder darüber nach, ob Sie genug tun. Zweitens entsteht das Gefühl, nie fertig zu sein, weil es kein Ende und keinen Zwischenstand gibt. Ein Ziel, das sich nicht prüfen lässt, begleitet Sie als stille Aufgabe im Hintergrund, ohne dass Sie erfahren, ob es Ihnen etwas bringt. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie ein berufliches Ziel so formulieren, dass sichtbar wird, ob Sie vorankommen. Dazu gehört ein einfacher Rhythmus aus Planung, Beobachtung und Anpassung. Er verspricht keine schnelle Veränderung. Er soll Ihnen helfen, aus Erfahrung zu lernen, statt im Ungefähren zu bleiben. #### Hintergrund ##### Konkrete Ziele und Handlungsschritte Die Zielsetzungsforschung beschäftigt sich seit vielen Jahren damit, wie Ziele das Handeln im Beruf beeinflussen. Die Zielsetzungsforschung legt nahe, dass konkrete und herausfordernde Ziele die Leistung häufig stärker verbessern als unbestimmte Vorsätze wie „Gib dein Bestes“ (Locke & Latham, 2002). Ziele, die mit einem Wenn-dann-Plan verknüpft sind, werden nach einer Metaanalyse im Mittel häufiger erreicht (Gollwitzer & Sheeran, 2006). Ein Grund liegt nahe: Wer genau weiß, was zu tun ist, muss weniger entscheiden und kann leichter beginnen. „Besser kommunizieren“ lässt offen, womit Sie am Montagmorgen anfangen. „Nach jeder Teambesprechung eine Zusammenfassung an alle senden“ lässt das nicht offen. Gegenüberstellung: Unbestimmte Vorsätze wie „Gib dein Bestes“ oder „Besser kommunizieren“ lassen offen, womit Sie am Montagmorgen anfangen. Ein konkretes Ziel wie „Nach jeder Teambesprechung eine Zusammenfassung an alle senden“ lässt das nicht offen. ##### Lernziele und Leistungsziele Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen Lernzielen und Leistungszielen. Ein Lernziel richtet sich darauf, Wissen oder eine Fähigkeit zu erwerben, etwa: „Ich probiere in den nächsten drei Wochen drei Formulierungen aus, mit denen ich Rückmeldungen ruhiger und klarer geben kann.“ Ein Leistungsziel richtet sich auf ein Ergebnis (Seijts & Latham, 2005). Beide Arten haben ihren Platz. Bei neuen oder schwierigen Aufgaben kann ein Lernziel den Blick entlasten, weil Fehler dort als Information gelten und nicht nur als Misserfolg. ##### Fortschritt sichtbar machen Motivation hängt auch davon ab, ob wir Fortschritt wahrnehmen. Kleine, sichtbare Zwischenschritte können helfen, am Ziel zu bleiben. In einer Metaanalyse verbesserte das Beobachten des eigenen Fortschritts die Zielerreichung, besonders wenn der Fortschritt schriftlich festgehalten wurde (Harkin u. a., 2016). Das ist im Arbeitsalltag gut nachvollziehbar. Wer nur auf ein fernes Endergebnis schaut, übersieht leicht, was bereits gelungen ist. Wer Zwischenstände festhält, bekommt regelmäßig eine Rückmeldung über das eigene Vorgehen. ##### Ziele als Annahmen Es hilft, ein Ziel als Annahme zu betrachten: „Wenn ich das tue, wird meine Arbeit besser, ruhiger oder wirksamer.“ Ob das stimmt, wissen Sie erst, wenn Sie es ausprobieren. Dafür brauchen Sie Kriterien, an denen Sie im Alltag prüfen können, ob das Ziel zu Ihnen und zu Ihrer Arbeit passt. Dann ist eine Änderung des Ziels kein Scheitern, sondern ein Ergebnis der Prüfung. #### Schritt für Schritt Das folgende Vorgehen braucht wenig Aufwand: einen Satz, ein Kriterium, einen Termin und einige Stichpunkte pro Woche. Als durchgehendes Beispiel dient das Ziel „besser kommunizieren“ einer Sachbearbeiterin. ##### 1. Ziel festhalten und Wozu klären Schreiben Sie Ihr Ziel in einem Satz auf und ergänzen Sie, wozu es Ihnen wichtig ist. Das Wozu hilft, später zu entscheiden, ob ein Schritt noch zum Ziel passt. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich möchte meine Kolleginnen und Kollegen früher über den Stand meiner Aufgaben informieren, damit weniger Rückfragen entstehen und ich ungestörter arbeiten kann.“ Aus dem vagen „besser kommunizieren“ ist eine Richtung geworden, die einen Zweck hat. ##### 2. Beobachtbares Kriterium wählen Legen Sie fest, woran Sie erkennen, dass Sie vorangekommen sind. Ein gutes Kriterium ist eine Handlung oder ein Ergebnis, das Sie zählen oder beschreiben können. Achten Sie darauf, dass es in Ihrer Hand liegt. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich schicke montags bis donnerstags bis 10 Uhr eine kurze Statusmeldung an das Team.“ Ob das gelungen ist, lässt sich am Abend mit einem Strich beantworten. Ein zweites Kriterium kann die Zahl der Rückfragen sein, die Sie in der Woche erhalten. Das ist ein Hinweis auf die Wirkung, aber kein Maßstab für Ihren Einsatz, denn es hängt auch von anderen ab. ##### 3. Zeitrahmen und Prüftermin setzen Wählen Sie einen überschaubaren Zeitraum, etwa zwei bis vier Wochen, und tragen Sie den Prüftermin fest in Ihren Kalender ein. Ein Termin, der nur im Kopf steht, wird im Arbeitsalltag leicht verdrängt. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Sachbearbeiterin wählt drei Wochen und trägt für den Freitag der dritten Woche um 15 Uhr einen Termin mit sich selbst ein, zwanzig Minuten lang. ##### 4. Wöchentlich kurz notieren Notieren Sie einmal pro Woche zwei bis drei Stichpunkte: Was gelang, was hakte, was hat den Ausschlag gegeben? Der letzte Punkt ist oft der aufschlussreichste, denn er zeigt Bedingungen, die Sie später gezielt nutzen oder vermeiden können. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Gelang: Meldung an drei von vier Tagen. Hakte: An dem Tag mit dem Kundentermin fehlte die Zeit. Ausschlag: Wenn ich die Meldung gleich nach dem Kaffee schreibe, klappt es.“ ##### 5. Am Prüftermin entscheiden Lesen Sie am Prüftermin Ihre Notizen durch und treffen Sie eine von drei Entscheidungen: weitermachen wie bisher, das Kriterium schärfen oder das Ziel anpassen. Alle drei sind gleichwertig. Es geht darum, aus dem Beobachteten etwas abzuleiten. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Meldungen funktionieren, aber die Rückfragen sind kaum weniger geworden. Die Sachbearbeiterin schärft das Kriterium. Sie nennt künftig in jeder Meldung ausdrücklich, wobei sie Unterstützung braucht und bis wann. Danach beginnt ein neuer Zyklus von zwei bis vier Wochen. ##### 6. Mit einem eigenen Beispiel üben Üben Sie das Vorgehen zuerst an einem Ziel, das nicht zu groß ist und das Sie im Alltag beobachten können. Ein Ziel wie „meine Karriere voranbringen“ eignet sich für den Anfang weniger als „einmal pro Woche eine Aufgabe an jemand anderen abgeben“. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Auszubildender im zweiten Lehrjahr möchte sicherer im Kundenkontakt werden. Er formuliert: „Ich übernehme jede Woche ein Kundengespräch am Telefon und notiere danach, was gut lief.“ Prüftermin ist nach drei Wochen. Wenn es ihm zu leicht oder zu schwer vorkommt, passt er beim Termin die Zahl der Gespräche an. #### Kernpunkte - Ein gutes Ziel ist daran erkennbar, dass man es überprüfen kann. - Fortschritt zeigt sich oft in Handlungen, nicht nur im Ergebnis. - Kurze Prüfzyklen von zwei bis vier Wochen geben oft mehr Orientierung als eine einzige Bilanz am Jahresende. - Ziele dürfen sich verändern, wenn die Erfahrung es nahelegt. - Notizen machen Fortschritt sichtbar, auch wenn er klein ist. #### Häufige Fragen ##### Was tue ich, wenn mein Ziel nicht in meinem Einflussbereich liegt? Das ist im Beruf häufig so, etwa bei Beförderungen oder Kundenentscheidungen. Formulieren Sie das Ziel dann um, sodass es Ihr eigenes Handeln beschreibt, zum Beispiel „Ich bereite mich auf das Gespräch mit meiner Führungskraft vor und bitte um eine Rückmeldung zu meiner Entwicklung“. Das erwünschte Ergebnis bleibt als Richtung bestehen, aber Ihr Kriterium betrifft das, was Sie selbst tun können. ##### Wie viele Ziele sollte ich gleichzeitig verfolgen? Eine feste Zahl lässt sich nicht nennen, denn das hängt von Ihrer Aufgabenlage und Ihrer Zeit ab. Als Orientierung kann gelten: lieber wenige Ziele, für die Sie tatsächlich Kriterien notieren und Prüftermine einhalten, als viele, die Sie nur im Kopf tragen. Wenn Sie merken, dass die wöchentlichen Notizen zu viel werden, ist das ein Hinweis, die Zahl zu verringern. ##### Was, wenn mein Ziel eine Vorgabe meines Arbeitgebers ist und mich nicht motiviert? Prüfen Sie zunächst, ob Sie in der Vorgabe etwas finden, das für Sie persönlich von Wert ist, etwa eine Fähigkeit, die Sie ohnehin ausbauen möchten. Dieses Wozu können Sie in Ihrem eigenen Zielsatz festhalten. Bleibt die Vorgabe für Sie ohne erkennbaren Sinn, kann ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft über Spielräume bei Umsetzung oder Kriterien sinnvoll sein. Ob und wie weit diese Spielräume bestehen, hängt von Ihrer Situation ab. #### Weiterlesen - Wenn Sie Ihr Ziel kennen, aber immer wieder verschieben, finden Sie Anregungen in [Aufschieben im Berufsalltag verringern](https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern). - Wenn mehrere Ziele und Aufgaben um Ihre Zeit konkurrieren, hilft [Prioritäten im Arbeitsalltag setzen](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen). - Wenn aus einem Ziel eine feste Handlung im Alltag werden soll, lesen Sie [Neue Gewohnheiten schrittweise aufbauen](https://succeedmind.com/artikel/neue-gewohnheiten-aufbauen-ein-schrittweises-vorgehen). - Edwin A. Locke und Gary P. Latham: A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990. Grundlegende Arbeit zur Zielsetzungstheorie, die die Wirkung konkreter, herausfordernder Ziele beschreibt. - Edwin A. Locke und Gary P. Latham: Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist 57 (2002), 705–717, https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705. Überblick über die praktische Anwendung der Zielsetzungsforschung im Arbeitskontext. - Vom Herausgeber: Wenn Sie vor dem Formulieren eines Ziels Ihre beruflichen Interessen genauer betrachten möchten, bietet [PsyProfiler](https://dirkwernerbooks.com/apps) kostenlose psychologische Tests, etwa zu Persönlichkeit und beruflichen Interessen, deren Ergebnisse im Browser bleiben. #### Quellen - Gollwitzer, P. M. & Sheeran, P. (2006). Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes. In Advances in Experimental Social Psychology (S. 69–119). Elsevier. https://doi.org/10.1016/s0065-2601(06)38002-1 - Harkin, B., Webb, T. L., Chang, B. P. I. u. a. (2016). Does monitoring goal progress promote goal attainment? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 142(2), 198–229. https://doi.org/10.1037/bul0000025 - Seijts, G. H. & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. https://doi.org/10.5465/ame.2005.15841964 --- ### Prioritäten setzen, wenn viele Aufgaben gleichzeitig anstehen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Bei einer vollen Aufgabenliste fehlt oft nicht Organisationstalent, sondern ein Kriterium für die nächste Entscheidung. Dieser Leitfaden zeigt in sechs Schritten, wie Sie die nächste Aufgabe begründet auswählen. #### Das Problem verstehen Am Montagmorgen öffnen Sie Ihr Postfach. Dort warten zwölf neue Mails. Die Präsentation für Donnerstag ist noch nicht fertig, der Bericht von letzter Woche ist überfällig, und gerade hat die Chefin gefragt, ob Sie kurz etwas für sie recherchieren können. Alles scheint gleichzeitig Ihre Aufmerksamkeit zu verlangen. Sie öffnen eine Mail, wechseln zur Präsentation, denken an den Bericht und haben nach einer Stunde das Gefühl, viel getan und nichts abgeschlossen zu haben. Das liegt selten an mangelndem Organisationstalent. Es liegt häufig daran, dass die Situation selbst die Entscheidung erschwert. **Dringlichkeit ist sichtbar, Wichtigkeit oft nicht.** Eine Mail mit rotem Ausrufezeichen, eine Nachfrage im Chat oder ein Anruf drängen sich auf. Die Vorbereitung eines Gesprächs, das in drei Wochen Ihre Arbeit prägt, meldet sich nicht von allein. Benachrichtigungen können zudem laufend neuen Handlungsdruck erzeugen, sodass sich die Liste auch dann gefühlt verlängert, wenn Sie gerade arbeiten. Das kostet Kraft, und zwar schon, bevor die eigentliche Arbeit beginnt. Wer bei jeder Aufgabe neu abwägt, ohne feste Kriterien zu haben, führt im Kopf dieselbe Diskussion immer wieder. Dazu kommt das ständige Umschalten zwischen Aufgaben. Wenn Sie ohnehin dazu neigen, unangenehme Dinge vor sich herzuschieben, kann eine unklare Prioritätenlage diesen Effekt noch verstärken. Mehr dazu finden Sie im Beitrag [Aufschieben im Berufsalltag verringern](https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern). Dieser Leitfaden betrachtet Priorisieren deshalb als wiederholbare Entscheidung unter Zeitdruck. Sie brauchen kein perfektes System, sondern ein Vorgehen, mit dem Sie die nächste Aufgabe begründet auswählen können. #### Hintergrund ##### Dringend und wichtig unterscheiden Eine verbreitete Denkhilfe ist die Unterscheidung zwischen dringend und wichtig, häufig als Eisenhower-Prinzip bezeichnet. Dringend ist, was bald erledigt werden muss oder von anderen eingefordert wird. Wichtig ist, was zu Ihren Zielen und Aufgaben beiträgt, auch wenn niemand es heute verlangt. Beide Eigenschaften treten unabhängig voneinander auf: Manches ist dringend, aber kaum wichtig, etwa eine Rückfrage, die auch ein anderer beantworten könnte. Manches ist wichtig, aber nicht dringend, etwa die Weiterbildung oder die Pflege einer Arbeitsbeziehung. Das Eisenhower-Prinzip ist ein praktisches Ordnungsinstrument, keine wissenschaftlich geprüfte Methode. Ihr Nutzen liegt darin, dass sie die Unterscheidung zwischen dringend und wichtig bewusst macht. Als Denkhilfe ist es dennoch nützlich, weil es zwei Fragen trennt, die im Alltag leicht verschmelzen. Matrix aus zwei Fragen: dringend oder nicht, wichtig oder kaum. Dringend und wichtig: sofort erledigen. Wichtig, aber nicht dringend: einplanen, etwa die Weiterbildung oder die Pflege einer Arbeitsbeziehung. Dringend, aber kaum wichtig: abgeben oder bündeln, etwa eine Rückfrage, die auch ein anderer beantworten könnte. Weder dringend noch wichtig: streichen. ##### Umschalten und Entscheiden kostet Jeder Wechsel zwischen Aufgaben kann Zeit und Konzentration kosten. Ein Teil der Aufmerksamkeit bleibt unter Umständen noch bei der vorherigen Aufgabe hängen, während Sie schon an der nächsten arbeiten (Leroy, 2009). Auch die Vorstellung, dass wiederholtes Entscheiden die Entscheidungsfähigkeit schwächt, wird häufig als Entscheidungsmüdigkeit beschrieben. Die Befundlage ist uneinheitlich: Große, vorab registrierte Replikationen des zugrunde liegenden Modells der Ich-Erschöpfung fanden kaum oder keine Effekte (Hagger et al., 2016; Vohs et al., 2021). Praktisch bleibt die Überlegung bestehen: Jede Entscheidung, die Sie vorab durch ein Kriterium klären, müssen Sie mitten im Arbeitstag nicht neu treffen. ##### Der Zielbezug als Maßstab Ohne Maßstab entscheidet oft das, was am lautesten ist. Hilfreicher ist es, Aufgaben an Ihrem eigenen Ziel oder an Ihrer Rolle zu messen. Zum Beispiel: Wofür bin ich in diesem Quartal verantwortlich? Was soll am Ende der Woche sichtbar vorangekommen sein? Die Länge der Liste sagt darüber nichts aus. Eine Liste mit vierzig Punkten kann zwei wirklich bedeutsame Aufgaben enthalten, und diese gehen im Rauschen leicht unter. #### Schritt für Schritt ##### 1. Liste vollständig machen Schreiben Sie alle offenen Aufgaben einmal an einem Ort auf, auf Papier oder digital, ohne sie zu ordnen oder zu bewerten. Was im Kopf bleibt, beansprucht weiter Aufmerksamkeit. Eine vollständige Liste entlastet, weil Sie nichts mehr gedanklich festhalten müssen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie notieren die Präsentation, den Bericht, die Recherche für die Chefin, die Urlaubsplanung, eine offene Rechnung und die Antwort an einen Kunden. Fünf Minuten genügen dafür. ##### 2. Zielbezug prüfen Stellen Sie zu jeder Aufgabe zwei Fragen: Welches Ziel oder welche Rolle unterstützt sie? Und welche Folgen hätte es, wenn ich sie auf später verschiebe? Schreiben Sie die Antwort in einem kurzen Satz daneben. Aufgaben, bei denen Ihnen keine Antwort einfällt, sind Kandidaten zum Verschieben, Delegieren oder Streichen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Präsentation unterstützt Ihr Projektziel, und bei einem Aufschub fehlt Ihnen am Donnerstag das Material. Die Urlaubsplanung unterstützt kein aktuelles Ziel, ein Aufschub bis Freitag hat keine Folgen. ##### 3. Dringlichkeit und Wichtigkeit trennen Bewerten Sie beide Merkmale getrennt, zum Beispiel jeweils auf einer Skala von 1 bis 3. Die Trennung ist der Kern dieses Schritts: Wer beides in einer einzigen Einschätzung vermischt, bewertet meist nur das Gefühl von Druck. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Recherche für die Chefin erhält bei Dringlichkeit eine 3, bei Wichtigkeit eine 2. Der Bericht bekommt 3 und 3. Die Präsentation bekommt 2 und 3, denn sie ist erst am Donnerstag fällig, aber für Ihr Projekt zentral. ##### 4. Drei Prioritäten festlegen Wählen Sie für den Tag höchstens drei Aufgaben aus. Beginnen Sie mit dem, was beides zugleich ist, dringend und wichtig. Alles andere verschieben Sie bewusst, mit einem Termin, oder geben es ab. Wie Sie dabei Störungen von außen begrenzen, beschreibt der Beitrag [Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren](https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren). **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Heute stehen der Bericht, ein Teil der Präsentation und die Recherche auf Ihrer Liste. Die Urlaubsplanung bekommt den Termin Freitagnachmittag, die Rechnung geht an die Kollegin aus der Buchhaltung. ##### 5. Zeit einplanen Blocken Sie für jede gewählte Aufgabe ein Zeitfenster im Kalender. Eine Aufgabe ohne Zeit bleibt eine Absicht. Planen Sie dabei lieber etwas großzügiger, weil Aufgaben oft länger dauern als gedacht. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Den Bericht legen Sie auf 9 bis 10:30 Uhr, die Präsentation auf 13 bis 15 Uhr, die Recherche auf 15:30 bis 16 Uhr. Dazwischen bleibt Platz für Mails und Unvorhergesehenes. ##### 6. Tagesende auswerten Nehmen Sie sich am Ende des Tages zwei Minuten. Was wurde erledigt? Was nicht, und warum? Welches Kriterium hat Ihnen bei der Auswahl geholfen, welches nicht? Diese kurze Rückschau macht aus dem Vorgehen eine Gewohnheit, die Sie anpassen können. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie merken, dass die Recherche länger gedauert hat als geplant, und rechnen künftig mehr Zeit für Aufgaben ein, die von anderen kommen. #### Kernpunkte - Dringlich heißt nicht automatisch wichtig. - Eine Liste ohne Kriterien erzeugt vor allem Unruhe. - Wenige Prioritäten tragen weiter als viele halbe Vorhaben. - Ihre eigenen Ziele und Ihre Rolle bieten einen verlässlichen Maßstab für Entscheidungen. - Aufgaben zu verschieben ist eine Entscheidung, kein Versagen. #### Häufige Fragen ##### Was tue ich, wenn meine Vorgesetzte eine neue Aufgabe als dringend markiert, obwohl meine Liste schon voll ist? Benennen Sie sachlich, was derzeit auf Ihrer Liste steht, und fragen Sie, was dafür zurückgestellt werden soll. So wird die Entscheidung gemeinsam getroffen, statt dass die neue Aufgabe stillschweigend dazukommt. Häufig klärt sich dabei auch, ob die Aufgabe wirklich heute fertig sein muss. Wie das Gespräch verläuft, hängt vom Arbeitsumfeld ab, und nicht jede Frage lässt sich so lösen. ##### Wie viele Prioritäten sind für einen Tag realistisch? Für viele Menschen sind zwei bis drei Aufgaben ein guter Ausgangspunkt, weil daneben noch Mails, Gespräche und Unvorhergesehenes Platz brauchen. Die richtige Zahl hängt von Ihrer Tätigkeit und der Größe der Aufgaben ab. Die Auswertung am Tagesende zeigt Ihnen, ob Sie Ihre Planung nach oben oder unten anpassen sollten. ##### Was mache ich, wenn alle Aufgaben tatsächlich wichtig sind? Auch dann gibt es meist eine Reihenfolge. Fragen Sie, welche Aufgabe andere Arbeiten blockiert, wessen Frist zuerst endet und bei welcher ein Aufschub die größten Folgen hätte. Reicht die Zeit trotzdem nicht aus, ist das eine Information für ein Gespräch über Fristen oder Aufgabenverteilung und kein persönliches Versäumnis. #### Weiterlesen - [Aufschieben im Berufsalltag verstehen und verringern](https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern): wenn Sie wichtige Aufgaben trotz klarer Prioritäten vor sich herschieben. - [Arbeitstag mit Pausen planen](https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen): wie Sie die gewählten Aufgaben in konzentrierte Phasen und Erholung einbetten. - [Entscheidungen treffen, wenn nicht alle Informationen vorliegen](https://succeedmind.com/artikel/entscheidungen-treffen-wenn-nicht-alle-informationen-vorliegen): wenn zwei Aufgaben gleich wichtig wirken und die Entscheidung zwischen ihnen schwerfällt. - Stephen R. Covey: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. Offenbach: GABAL (Original: The 7 Habits of Highly Effective People, 1989). - Sophie Leroy: Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes 109(2), 168–181, 2009, DOI 10.1016/j.obhdp.2009.04.002. #### Quellen - Hagger, M. S., Chatzisarantis, N. L. D., Alberts, H. u. a. (2016). A Multilab Preregistered Replication of the Ego-Depletion Effect. Perspectives on Psychological Science, 11(4), 546–573. https://doi.org/10.1177/1745691616652873 - Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168–181. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2009.04.002 - Vohs, K. D., Schmeichel, B. J., Lohmann, S. u. a. (2021). A Multisite Preregistered Paradigmatic Test of the Ego-Depletion Effect. Psychological Science, 32(10), 1566–1581. https://doi.org/10.1177/0956797621989733 --- ## Rubrik: Gewohnheiten und Selbststeuerung Routinen aufbauen, die auch an schlechten Tagen halten. ### Neue Gewohnheiten aufbauen: ein schrittweises Vorgehen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/neue-gewohnheiten-aufbauen-ein-schrittweises-vorgehen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Nach wenigen Tagen fallen viele in alte Muster zurück, obwohl der Vorsatz ernst gemeint war. Dieser Leitfaden zeigt, wie kleine Schritte, ein fester Auslöser und eine passende Umgebung helfen können. #### Das Problem verstehen Sie nehmen sich vor, jeden Morgen zehn Minuten die Aufgaben des Tages zu sortieren. Am Montag klappt es, am Dienstag auch, am Mittwoch sitzen Sie schon mit offenem Postfach da, bevor Sie daran denken. Am Donnerstag fällt es Ihnen erst mittags ein, am Freitag gar nicht mehr. In der nächsten Woche ist der Vorsatz kaum noch präsent, und alles läuft wie vorher. Dieses Muster ist weit verbreitet, und es sagt wenig über Ihre Disziplin aus. Es hat vor allem damit zu tun, wie Handeln im Alltag organisiert ist. Alte Abläufe laufen automatisch: Sie schalten den Rechner ein, öffnen die E-Mails und reagieren auf das, was zuerst auftaucht. Dafür müssen Sie nichts entscheiden. Eine neue Handlung dagegen verlangt jedes Mal eine bewusste Entscheidung. Sie müssen daran denken, den richtigen Moment erkennen, den Anfang machen und dranbleiben, während andere Dinge Aufmerksamkeit fordern. Das kostet Mühe, und viele erleben, dass ihnen genau das an einem vollen Arbeitstag schwerer fällt. Hinzu kommt, was nach dem Rückfall passiert. Viele ärgern sich über sich selbst, sprechen innerlich von „schon wieder nicht geschafft“ und fangen den nächsten Versuch mit schlechterer Stimmung an. Manchmal wird der Plan dann noch größer gemacht, um den Rückstand auszugleichen: statt zehn Minuten nun zwanzig, statt jedem zweiten Tag täglich. Das erhöht den Aufwand genau in dem Moment, in dem ohnehin wenig Schwung da ist. Dieser Leitfaden geht einen anderen Weg. Er behandelt eine Gewohnheit als wiederholbare Handlung, die durch kleine, planbare Schritte und eine passende Umgebung entsteht. Willenskraft spielt dabei eine Rolle, muss aber nicht die ganze Last tragen. #### Hintergrund ##### Wiederholung in einem stabilen Zusammenhang In der Psychologie versteht man unter einer Gewohnheit eine Handlung, die weitgehend automatisch abläuft, weil sie in einer bestimmten Situation immer wieder ausgeführt wurde. Die Situation wirkt dann als Auslöser: Der Kaffee am Morgen erinnert an das Durchsehen des Kalenders, der Beginn einer Besprechung an das Notieren der Beschlüsse. Je öfter eine Handlung in demselben Zusammenhang folgt, desto weniger bewusste Entscheidung braucht sie. Wie lange dieser Prozess dauert, ist in der Forschung uneinheitlich. In einer vielzitierten Untersuchung brauchten Teilnehmende zwischen 18 und (hochgerechnet) 254 Tagen, bis ein Verhalten weitgehend automatisch ablief (Lally u. a., 2010). Feste Zahlen wie „drei Wochen“ sollten Sie deshalb mit Vorsicht betrachten. Kreislauf aus drei Stationen: Eine Situation wirkt als Auslöser, darauf folgt die Handlung. Je öfter die Handlung im selben Zusammenhang wiederholt wird, desto weniger bewusste Entscheidung braucht sie. ##### Die Umgebung steuert oft stärker als der Vorsatz Verhalten hängt stark vom Kontext ab, also von Ort, Uhrzeit, Gegenständen und Abläufen. Ein Vorsatz entsteht meist in einem ruhigen Moment, die Ausführung findet aber im Alltag statt, mit all seinen Ablenkungen. Wenn die neue Handlung Umwege braucht, etwa weil das Notizbuch im Rucksack steckt oder der Plan erst gesucht werden muss, verliert sie gegen das, was ohne Aufwand möglich ist. Gewohnheiten entstehen, wenn Menschen in wiederkehrenden Situationen immer wieder dasselbe tun (Wood & Rünger, 2016). Deshalb liegt es nahe, bei der Umgebung anzusetzen und nicht allein auf gute Absichten zu bauen. ##### Rückfälle gehören dazu Wer eine Gewohnheit aufbaut, wird sie mit hoher Wahrscheinlichkeit gelegentlich auslassen. Eine vielzitierte Alltagsstudie fand, dass ein einzelner verpasster Tag den Aufbau nicht wesentlich störte; viele ausgelassene Tage dagegen summierten sich (Lally u. a., 2010). Entscheidend ist, was danach geschieht: Knüpfen Sie wieder an, oder werten Sie den Ausrutscher als Beweis, dass es ohnehin nicht klappt? Mit dem zweiten Gedanken kann aus einem kleinen Aussetzer ein dauerhaftes Aufgeben werden. ##### Zusammenhang mit Aufschieben und Konzentration Neue Gewohnheiten und Aufschieben hängen eng zusammen. Wenn eine Handlung noch nicht automatisch abläuft, kann sie leichter auf später verschoben werden. Wie Sie solche Muster im Arbeitsalltag erkennen und entschärfen können, beschreibt der Beitrag [Aufschieben im Berufsalltag verringern](https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern). Auch die Konzentration spielt hinein: Eine Handlung, die in einem unruhigen Moment beginnen soll, geht erfahrungsgemäß leichter unter als eine, die an einen ruhigen, festen Zeitpunkt gebunden ist. #### Schritt für Schritt Das folgende Vorgehen besteht aus fünf Schritten. Es ist keine Garantie, sondern ein Rahmen, den Sie an Ihren Alltag anpassen können. ##### 1. Mit einer kleinen Handlung starten Wählen Sie eine Handlung, die so klein ist, dass sie auch an einem schlechten Tag möglich bleibt. Der Gedanke dahinter: In dieser Phase geht es weniger um den Nutzen der Handlung als darum, dass sie überhaupt regelmäßig stattfindet. Der Umfang kann später wachsen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Statt „jeden Morgen zehn Minuten die Aufgaben sortieren“ beginnen Sie mit „drei wichtigste Aufgaben des Tages auf einen Zettel schreiben“. Das dauert zwei Minuten und lässt sich auch bei einem Termin um 8 Uhr noch unterbringen. ##### 2. Auslöser festlegen und Umgebung vorbereiten Koppeln Sie die Handlung an etwas, das ohnehin jeden Tag geschieht, und legen Sie Ort und Zeitpunkt fest. Ein solcher fester Auslöser entlastet das Gedächtnis, denn Sie müssen nicht mehr an die Handlung denken, sondern nur den bekannten Moment erkennen. Bereiten Sie dann die Umgebung so vor, dass nichts im Weg steht. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Der Auslöser lautet „sobald ich mich an den Schreibtisch gesetzt habe und bevor ich das Postfach öffne“. Den Zettel und einen Stift legen Sie am Vorabend auf die Tastatur. So lässt sich der Rechner gar nicht einschalten, ohne dass Sie über den Zettel stolpern. Wenn Sie die Handlung in einen größeren Plan Ihres Tages einbetten möchten, finden Sie Anregungen im Beitrag [Arbeitstag mit Fokusphasen planen](https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen). ##### 3. Fortschritt sichtbar machen Halten Sie fest, an welchen Tagen Sie die Handlung ausgeführt haben. Eine einfache Abhakliste genügt. Fortschritt festzuhalten kann helfen, am Ziel zu bleiben (Harkin u. a., 2016). Außerdem erkennen Sie Muster, etwa dass Freitage regelmäßig ausfallen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Neben dem Monitor hängt ein Blatt mit den Wochentagen. Nach dem Aufschreiben der drei Aufgaben setzen Sie einen Haken. Am Freitagnachmittag werfen Sie einen kurzen Blick darauf und sehen, ob die Woche eher gut oder eher lückenhaft war. ##### 4. Rückfälle ohne Selbstvorwürfe behandeln Planen Sie den verpassten Tag von vornherein ein. Die Regel lautet: Sie holen nichts nach, sondern knüpfen am nächsten Tag an derselben Stelle wieder an. Fragen Sie sich außerdem nüchtern, woran es lag, ohne sich zu bewerten. Oft steckt ein praktischer Grund dahinter, den Sie ändern können, etwa ein früher Termin oder ein fehlender Zettel. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Am Mittwoch haben Sie den Zettel vergessen, weil Sie direkt in eine Besprechung gegangen sind. Sie notieren im Kopf: „Mittwochs ist der Morgen verplant.“ Am Donnerstag schreiben Sie die drei Aufgaben wie gewohnt auf, und für Mittwochs legen Sie künftig den Zettel schon in die Besprechungsmappe. ##### 5. Behutsam erweitern und regelmäßig prüfen Erweitern Sie die Handlung erst, wenn sie sich stabil anfühlt, das heißt, wenn Sie sie meist ohne langes Überlegen ausführen. Verändern Sie jeweils nur eine Sache: etwas mehr Zeit oder eine zusätzliche Handlung, nicht beides zugleich. Prüfen Sie einmal pro Woche, was gut läuft und was nicht. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Nach einigen Wochen, in denen das Aufschreiben ohne Mühe läuft, ergänzen Sie einen zweiten Teil: Sie schätzen, wie viel Zeit jede der drei Aufgaben braucht. Bleibt die Handlung dabei wacklig, gehen Sie wieder eine Stufe zurück. Das ist kein Scheitern, sondern eine Anpassung. #### Kernpunkte - Klein anfangen: mit einem Schritt, der auch an vollen Tagen machbar ist. - Ein fester Auslöser entlastet das Gedächtnis. - Gewohnheiten hängen an wiederkehrenden Situationen; eine passende Umgebung erleichtert das Dranbleiben. - Ein verpasster Tag ist kein Scheitern des ganzen Vorhabens. - Fortschritt regelmäßig festzuhalten kann helfen, am Ziel zu bleiben (Harkin u. a., 2016). #### Häufige Fragen ##### Was tue ich, wenn ich an einem Tag die neue Gewohnheit vergesse? Knüpfen Sie am nächsten Tag an derselben Stelle wieder an und holen Sie nichts nach. Nach den Ergebnissen einer vielzitierten Studie verhindert ein einzelner ausgelassener Tag den Aufbau nicht (Lally u. a., 2010). Überlegen Sie kurz, ob ein praktischer Grund dahintersteckt, und passen Sie Auslöser oder Umgebung an, falls ja. ##### Brauche ich dauerhaft viel Willenskraft, um dranzubleiben? Am Anfang braucht es meist mehr bewusste Anstrengung, weil die Handlung noch nicht automatisch abläuft. Mit zunehmender Wiederholung im gleichen Zusammenhang läuft die Handlung in der Regel automatischer ab (Lally u. a., 2010). Ein fester Auslöser und eine vorbereitete Umgebung können den Anteil verringern, den Sie über Vorsatz und Selbstdisziplin leisten müssen. ##### Wie viel Zeit am Tag sollte ich für die neue Gewohnheit einplanen? So wenig, dass die Handlung auch an einem anstrengenden Tag möglich bleibt, zum Beispiel ein bis zwei Minuten. Sie können den Umfang später erweitern, wenn sich die Handlung stabil anfühlt. Wichtiger als die Dauer ist zunächst, dass sie regelmäßig zum gleichen Auslöser stattfindet. #### Weiterlesen - [Ziele im Arbeitsalltag überprüfen](https://succeedmind.com/artikel/ziele-formulieren-und-im-arbeitsalltag-ueberpruefen): Wie Sie Ziele so formulieren, dass Sie Ihren Fortschritt im Alltag nachvollziehen können. - Wendy Wood: Good Habits, Bad Habits. The Science of Making Positive Changes That Stick. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2019. Erklärt, wie Gewohnheiten über Kontext und Wiederholung entstehen und welche Rolle die Umgebung dabei spielt. - Phillippa Lally, Cornelia H. M. van Jaarsveld, Henry W. W. Potts und Jane Wardle: How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology 40 (2010), 998–1009, https://doi.org/10.1002/ejsp.674. Untersucht über zwölf Wochen im Alltag, wie lange ein selbstgewähltes Verhalten bis zur weitgehenden Automatisierung braucht und wie sich ausgelassene Tage auswirken. - Vom Herausgeber: Wenn Sie Ihre Erfahrungen mit einer neuen Routine schriftlich festhalten möchten, können Sie dafür [SundaMind](https://dirkwernerbooks.com/apps) nutzen, eine Selbstreflexions-App mit Stimmungs-Check-ins und Journaling. #### Quellen - Harkin, B., Webb, T. L., Chang, B. P. I. u. a. (2016). Does monitoring goal progress promote goal attainment? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 142(2), 198–229. https://doi.org/10.1037/bul0000025 - Wood, W. & Rünger, D. (2016). Psychology of Habit. Annual Review of Psychology, 67(1), 289–314. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033417 --- ## Rubrik: Fokus und Konzentration Aufmerksamkeit schützen in einem Alltag voller Unterbrechungen. ### Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren: ein praktisches Vorgehen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Ständige Zwischenfragen und Nachrichten zerstückeln viele Arbeitstage. Dieser Leitfaden zeigt in fünf Schritten, wie Sie Ursachen erkennen, Ihre Erreichbarkeit steuern und mit dem Team Absprachen treffen. #### Das Problem verstehen Sie sitzen an einer Auswertung und haben gerade den Faden gefunden. Eine Kollegin steht in der Tür und fragt kurz nach einer Zahl aus dem letzten Quartal. Sie suchen sie heraus, antworten, und kaum ist sie weg, blinkt eine Chatnachricht auf. Sie beantworten sie, dann klingelt das Telefon. Nach zwanzig Minuten schauen Sie auf den Bildschirm und wissen nicht mehr genau, welchen Schritt Sie als Nächstes machen wollten. Jede dieser Unterbrechungen wirkt für sich harmlos. Eine Frage dauert eine Minute, eine Nachricht zwei. Doch über den Tag summieren sie sich. Die eigentliche Arbeit, für die Sie Ruhe brauchen, rutscht nach hinten und wird nicht selten am späten Nachmittag oder am Abend erledigt, wenn es im Büro stiller geworden ist. Den größten Teil der Kraft kostet dabei nicht die Unterbrechung selbst, sondern der Wiedereinstieg. Sie müssen sich erinnern, wo Sie standen, was Sie vorhatten und warum. Dieses Neuaufnehmen des Gedankenfadens ist anstrengend, und es passiert an einem zerstückelten Tag immer wieder. Hinzu kommt, dass viele von uns sofort reagieren. Wer erreichbar sein will, antwortet schnell, und wer schnell antwortet, wird oft auch schneller wieder angesprochen. So entsteht ein Muster, in dem zusammenhängende Arbeit kaum noch vorkommt. Das ist in der Regel kein Zeichen mangelnder Disziplin, sondern die Folge von Gewohnheiten und Erwartungen im Arbeitsumfeld. Genau deshalb lohnt es sich, Unterbrechungen als wiederkehrendes Muster des Arbeitstags zu betrachten und nicht als persönliches Versagen. #### Hintergrund ##### Aufmerksamkeit ist begrenzt Unsere Aufmerksamkeit lässt sich nicht beliebig aufteilen. Jeder Wechsel zwischen Aufgaben kostet Zeit: Unmittelbar danach reagiert man langsamer und macht eher Fehler (Monsell, 2003). Das gilt auch dann, wenn der Wechsel kurz ist und sich im Moment kaum bemerkbar macht. ##### Aufmerksamkeitsrückstand Nach einem Wechsel bleiben die Gedanken oft noch eine Weile beim vorherigen Thema hängen. Die Forschung beschreibt diesen Effekt als Aufmerksamkeitsrückstand: Ein Teil der Aufmerksamkeit ist noch bei der alten Aufgabe, obwohl Sie schon an der neuen arbeiten (Leroy, 2009). Das kann erklären, warum die Leistung bei der nachfolgenden Aufgabe leiden kann. ##### Fehler und Wiedereinstieg Schon kurze Unterbrechungen können die Fehlerzahl erhöhen: In einem Experiment verdoppelten bis verdreifachten Unterbrechungen von wenigen Sekunden die Reihenfolgefehler bei einer Aufgabe aus mehreren Schritten (Altmann u. a., 2014). In Beratung und Coaching berichten zudem viele, dass der Wiedereinstieg länger dauert als die Unterbrechung selbst. Eine kurze Störung kann also mehr Zeit kosten, als die Uhr anzeigt. ##### Gleichzeitig arbeiten ist meist schnelles Wechseln Wer das Gefühl hat, mehrere Dinge zugleich zu erledigen, wechselt in der Regel sehr schnell zwischen ihnen. Das fühlt sich produktiv an, weil ständig etwas passiert. Ob am Ende tatsächlich mehr geschafft ist, lässt sich so leicht überschätzen. ##### Unterbrechungen erfüllen auch Erwartungen Nicht jede Unterbrechung ist bloß eine Störung. Oft steckt dahinter die Erwartung, dass man erreichbar ist, oder eine Teamkultur, in der kurze Zurufe der übliche Weg sind. Fragen werden gestellt, weil es bisher so funktioniert hat. Deshalb ist eine Veränderung nur dann tragfähig, wenn Sie das Umfeld einbeziehen. Wer allein sein Telefon stummschaltet, ohne etwas zu sagen, erzeugt eher Irritation als Ruhe. #### Schritt für Schritt ##### 1. Unterbrechungen eine Woche lang protokollieren Bevor Sie etwas ändern, machen Sie sichtbar, was tatsächlich geschieht. Legen Sie einen Zettel oder eine einfache Datei neben den Rechner. Notieren Sie bei jeder Unterbrechung kurz drei Dinge: Wer oder was hat unterbrochen, auf welchem Weg (Tür, Chat, Telefon, E-Mail) und ob es wirklich dringend war. Auch eigene Unterbrechungen gehören dazu, etwa der spontane Blick ins Postfach. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Eine Sachbearbeiterin stellt nach fünf Tagen fest, dass die meisten Unterbrechungen aus dem Chat kommen und von denselben zwei Kolleginnen, meist zu Fragen, die sich auch später klären ließen. Außerdem merkt sie, dass sie selbst mehrmals pro Stunde ins Postfach schaut, ohne dass etwas angekommen wäre. ##### 2. Eigene Erreichbarkeit festlegen Erreichbarkeit ist eine Entscheidung und kein Dauerzustand. Überlegen Sie anhand Ihres Protokolls, wann Sie schnell erreichbar sein müssen und wann es genügt, innerhalb von ein bis zwei Stunden zu antworten. Legen Sie dann feste Zeiten fest, in denen Sie Nachrichten und E-Mails bearbeiten, und schalten Sie außerhalb dieser Zeiten Benachrichtigungen aus. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Projektassistent prüft sein Postfach um 9 Uhr, um 11:30 Uhr, um 14 Uhr und um 16 Uhr. Dazwischen bleibt das Mailprogramm geschlossen, und der Chat zeigt keine Vorschau. Seine eigenen Ablenkungen, die er im Protokoll gefunden hat, werden dadurch seltener. ##### 3. Konzentrationsphasen im Kalender blocken Konzentrierte Phasen brauchen feste Zeiten im Kalender, sonst verlieren sie gegen jeden spontanen Termin. Tragen Sie Blöcke von 60 bis 90 Minuten für Aufgaben ein, die Ruhe erfordern, und legen Sie sie möglichst in die Tageszeit, in der Sie am besten arbeiten können. Benennen Sie den Block mit der konkreten Aufgabe, zum Beispiel „Auswertung Kundenumfrage“, damit er für andere nachvollziehbar ist. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Eine Controllerin sperrt dienstags und donnerstags von 9 bis 10:30 Uhr. In dieser Zeit bearbeitet sie nur die Monatsauswertung, das Telefon bleibt auf Weiterleitung. Wie sich solche Blöcke mit Pausen verbinden lassen, beschreibt der Beitrag zum Planen des Arbeitstags unter „Weiterlesen“. ##### 4. Absprachen im Team treffen Veränderungen gelingen leichter, wenn das Team die neuen Regeln kennt. Sprechen Sie Ihre Planung offen an, am besten in einer Teambesprechung oder in einem kurzen Gespräch mit den Personen, die Sie am häufigsten ansprechen. Erklären Sie, wann Sie erreichbar sind, wie Sie dringende Anliegen erkennen möchten und was Sie im Gegenzug anbieten. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Das Team einigt sich auf drei Regeln. Fragen, die bis zum Nachmittag warten können, kommen per Chat und werden bis 12 Uhr oder bis 16 Uhr beantwortet. Wirklich eilige Dinge laufen über einen Anruf. Und ein Zettel an der Bildschirmkante oder ein Status im Chat zeigt an, dass jemand gerade eine Konzentrationsphase hat. Eine Frage, die nicht warten kann, bleibt trotzdem jederzeit erlaubt. ##### 5. Wiedereinstieg mit einer Notiz erleichtern Unterbrechungen lassen sich nie ganz vermeiden. Deshalb hilft es, den Wiedereinstieg vorzubereiten. Schreiben Sie, bevor Sie eine Aufgabe verlassen, in einem Satz auf, wo Sie stehen und was der nächste Schritt ist. Lassen Sie diese Notiz sichtbar liegen, etwa oben im Dokument oder auf einem Zettel. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Mitarbeiter in der Buchhaltung bricht einen Abgleich ab, weil das Telefon klingelt. Auf seinem Zettel steht: „Konto 4710 geprüft, als Nächstes Differenz bei Rechnung vom 12. klären.“ Nach dem Gespräch muss er nicht nachdenken, wo er war, sondern kann direkt weitermachen. Auf Dauer kann es helfen, diese Notiz zur festen Gewohnheit zu machen. Wie das schrittweise gelingt, steht im Beitrag zu neuen Gewohnheiten. #### Kernpunkte - Machen Sie Unterbrechungen sichtbar, bevor Sie sie verändern wollen. - Erreichbarkeit ist eine Entscheidung und kein Dauerzustand. - Konzentrierte Phasen brauchen feste Zeiten im Kalender. - Ein kurzer Notizzettel beim Abbrechen kann den Wiedereinstieg deutlich erleichtern. - Veränderungen gelingen leichter, wenn das Team die neuen Regeln kennt. #### Häufige Fragen ##### Wie lange dauert es, bis weniger Unterbrechungen spürbar sind? Das lässt sich nicht allgemein sagen, denn es hängt von Ihrem Arbeitsumfeld und den Absprachen im Team ab. Manche merken schon nach wenigen Tagen, dass die eigenen Ablenkungen seltener werden. Bis sich auch die Gewohnheiten der anderen anpassen, braucht es oft mehr Zeit und gelegentliche Erinnerung. Planen Sie deshalb nach einigen Wochen eine kurze Rückschau ein und prüfen Sie, was sich tatsächlich verändert hat. ##### Was tun, wenn Vorgesetzte sofortige Antworten erwarten? Klären Sie zunächst, was mit „sofort“ gemeint ist. Häufig besteht die Erwartung, im Ernstfall erreichbar zu sein, nicht bei jeder Kleinigkeit innerhalb von Minuten zu antworten. Schildern Sie Ihr Vorhaben mit einem konkreten Vorschlag, etwa feste Antwortzeiten plus einen Weg für Eiliges, und bieten Sie an, es über einige Wochen auszuprobieren. So haben beide Seiten eine Grundlage, um gemeinsam zu entscheiden. ##### Wie gehe ich mit dringenden Anfragen um, die trotzdem zwischendurch kommen? Legen Sie vorab fest, was als dringend gilt und über welchen Weg es Sie erreicht, zum Beispiel per Anruf. Kommt eine solche Anfrage, entscheiden Sie bewusst: Ist sie wirklich eilig, notieren Sie Ihren Stand mit einem Satz und kümmern sich darum. Ist sie es nicht, können Sie freundlich einen Zeitpunkt nennen, zu dem Sie sich melden. Auch dann gilt: Eine Ausnahme bleibt eine Ausnahme und muss das Prinzip nicht infrage stellen. #### Weiterlesen - Wenn viele Aufgaben zugleich anstehen, hilft zuerst die Frage, was wirklich Vorrang hat: [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen). - Wie Sie Konzentrationsblöcke mit Pausen im Tagesablauf unterbringen: [Arbeitstag mit Konzentrationsphasen planen](https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen). - Wie aus einzelnen Maßnahmen feste Routinen werden: [Neue Gewohnheiten schrittweise aufbauen](https://succeedmind.com/artikel/neue-gewohnheiten-aufbauen-ein-schrittweises-vorgehen). - Cal Newport: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen. München: Redline, 2017 (Original: Deep Work, 2016). - Gloria Mark: Attention Span. A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity. Hanover Square Press, 2023. - Sophie Leroy: Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes 109(2), 168–181, 2009, DOI 10.1016/j.obhdp.2009.04.002. #### Quellen - Altmann, E. M., Trafton, J. G. & Hambrick, D. Z. (2014). Momentary interruptions can derail the train of thought. Journal of Experimental Psychology: General, 143(1), 215–226. https://doi.org/10.1037/a0030986 - Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134–140. https://doi.org/10.1016/s1364-6613(03)00028-7 --- ### Kurze Denkspiele als Pause: was sie leisten und was nicht Quelle: https://succeedmind.com/artikel/kurze-denkspiele-als-pause-was-sie-leisten-und-was-nicht · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Ein kurzes Denkspiel kann eine brauchbare Pause sein, ein Training für Konzentration ist es nach heutigem Stand nicht. Der Beitrag ordnet die Forschung ein und nennt Regeln, damit aus fünf Minuten keine Stunde wird. #### Das Problem verstehen Sie haben neunzig Minuten an einer Auswertung gesessen. Der Kopf ist voll, die Augen sind müde. Fast ohne Entscheidung liegt das Handy in der Hand, das Browserfenster mit dem Rätselspiel ist offen, und die erste Runde läuft. Als Sie wieder aufblicken, sind zwanzig Minuten vergangen, und die nächste Aufgabe fühlt sich nicht leichter an als vorher. So oder ähnlich beschreiben viele Berufstätige und Auszubildende ihre Pausen. Das Spielen selbst ist dabei selten das Problem. Schwierig ist, dass sich im Moment kaum unterscheiden lässt, ob die Pause gerade erholt oder nur ablenkt. Beides fühlt sich zunächst ähnlich an: Man ist beschäftigt, es ist angenehm, und die Arbeit ist für einen Augenblick weit weg. Hinzu kommt die Werbung für sogenanntes Gehirntraining. Sie legt nahe, dass Spielzeit zugleich Zeit für das eigene Denken sei. Wer das glaubt, hat ein gutes Gewissen beim Spielen, plant aber leicht mehr Zeit dafür ein, als der Arbeitstag hergibt. Andere haben das gegenteilige Gefühl: Sie spielen und ärgern sich zugleich, weil aus „nur fünf Minuten“ wieder mehr geworden ist. Pausen, die nicht bewusst gestaltet sind, können Kraft kosten. Sie hinterlassen entweder ein schlechtes Gewissen oder eine Lücke im Zeitplan, die später aufgeholt werden muss. Und sie verbrauchen genau die Aufmerksamkeit, die nach dem Arbeitsblock ohnehin knapp ist. Dieser Beitrag betrachtet kurze Denkspiele deshalb nüchtern: als Pause, die man bewusst wählen kann, und nicht als Methode, das eigene Denken zu verbessern. #### Hintergrund ##### Was Gehirntraining belegt und was nicht Bei Gehirntrainingsprogrammen ist ein Befund gut abgesichert: Wer ein Spiel oder eine Aufgabe übt, wird in genau dieser Aufgabe besser. Das ist unspektakulär und gilt für fast jede Tätigkeit. Umstritten ist die Frage, ob sich dieser Übungsgewinn auf andere Aufgaben oder auf das Denken im Alltag überträgt. Eine große Übersichtsarbeit fand deutliche Belege für Verbesserungen in den geübten Aufgaben, weniger Belege für eng verwandte Aufgaben und kaum Belege für entfernt verwandte Aufgaben oder die Leistung im Alltag. Die Autorinnen und Autoren wiesen außerdem darauf hin, dass viele der untersuchten Studien methodische Mängel haben (Simons et al., 2016). Eine sechswöchige Online-Studie mit großer Teilnehmerzahl kam zu einem ähnlichen Bild: Die Teilnehmenden verbesserten sich in jeder geübten Aufgabe, ein Transfer auf ungeübte Aufgaben zeigte sich nicht, auch nicht auf eng verwandte (Owen et al., 2010). Für Ihre Pause heißt das: Sie dürfen erwarten, in einem Spiel mit der Zeit besser zu werden. Sie sollten aber nicht erwarten, dass Sie dadurch am Schreibtisch konzentrierter, klüger oder gedächtnisstärker werden. Dieser Beitrag verspricht das ausdrücklich nicht. ##### Was kurze Pausen leisten Unabhängig vom Spielen wurde untersucht, was sehr kurze Pausen bewirken. Eine Metaanalyse, also eine statistische Zusammenfassung vieler Einzelstudien, fand kleine Effekte auf das Frischegefühl und auf Müdigkeit (Albulescu et al., 2022). Ein signifikanter Effekt auf die Gesamtleistung zeigte sich dagegen nicht (Albulescu et al., 2022). Eine kurze Pause kann sich also besser anfühlen, ohne dass die Arbeitsleistung messbar steigt. Das ist kein Argument gegen Pausen. Es ist ein Hinweis, ihren Wert eher im Wohlbefinden als in der Produktivität zu suchen. ##### Spielen und Erholungserleben In einer Befragung von Gelegenheitsspielern ging das Spielen am Arbeitsplatz mit Erholungserleben einher (Reinecke, 2009). Hier ist Vorsicht nötig: Es handelt sich um Selbstauskünfte aus einer einmaligen Online-Befragung (Reinecke, 2009). Daraus lässt sich nicht ableiten, dass das Spiel die Erholung verursacht. In derselben Befragung spielten Beschäftigte mit stärkerer arbeitsbedingter Müdigkeit häufiger während der Arbeitszeit (Reinecke, 2009); wer erschöpft ist, greift also eher zum Spiel, und das Spiel ist nicht unbedingt der Grund für die Erholung. Der Befund passt zu der Alltagserfahrung, dass ein kurzes Spiel angenehm sein kann, mehr nicht. ##### Wo aus Erholung Ausweichen wird Die eigentliche Schwierigkeit liegt woanders. Die Forschung zum Aufschieben beschreibt, dass es stark damit zusammenhängt, wie unangenehm eine Aufgabe empfunden wird, und mit der eigenen Ablenkbarkeit (Steel, 2007). Ein Denkspiel ist ein sehr bequemes Mittel, einer unangenehmen Aufgabe auszuweichen: Es ist sofort verfügbar, es gibt schnelle Rückmeldung, und es fühlt sich nach Beschäftigung an. Ob dieselbe Handlung Erholung oder Ausweichen ist, hängt deshalb oft weniger vom Spiel ab als vom Zeitpunkt und vom Anlass. Nach einem erledigten Arbeitsblock ist es eine Pause. Vor einer Aufgabe, die Sie meiden, ist es eher ein Aufschub. **Kurz gesagt:** Ein Denkspiel kann eine angenehme kurze Pause sein, ein Training fürs Arbeitsdenken ist es nach heutigem Stand nicht. Ob es erholt oder ausweicht, entscheiden vor allem Zeitpunkt, Dauer und Anlass. #### Schritt für Schritt Die folgenden Schritte machen aus einem spontanen Griff zum Handy eine Pause, die Sie selbst gewählt haben. Sie lassen sich in dieser Reihenfolge ausprobieren und nach Ihrem Arbeitsalltag anpassen. ##### 1. Dauer festlegen Legen Sie vor dem Spielen fest, wie lange die Pause dauern soll, und halten Sie sich an wenige Minuten. Legen Sie zugleich fest, welches Spiel Sie spielen. Wer erst beim Spielen entscheidet, wechselt leicht von einem Spiel zum nächsten und verliert den Überblick über die Zeit. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Eine Sachbearbeiterin legt für den Vormittag fest: ein Logikrätsel, fünf Minuten, nach dem zweiten Arbeitsblock. Mehr entscheidet sie nicht, und das genügt. ##### 2. Zeitpunkt wählen Spielen Sie nach einem abgeschlossenen Arbeitsblock, nicht davor. Die Pause ist dann der Abschluss einer Phase und nicht der Einstieg in eine Aufgabe, die Sie ungern anfangen. Prüfen Sie kurz, ob der letzte Block wirklich zu Ende ist, bevor Sie das Spiel öffnen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Auszubildender hat die Tagesabrechnung fertig und will danach spielen. Die Mail an den schwierigen Kunden ist noch offen. Er schreibt zuerst die ersten zwei Sätze der Mail und spielt erst dann. So bleibt die Pause eine Pause und wird nicht zur Umgehung. ##### 3. Timer stellen Stellen Sie vor der ersten Runde einen Wecker oder Timer. Das Signal übernimmt die Entscheidung, die Ihnen im Spiel schwerfällt, nämlich den Zeitpunkt zum Aufhören. Legen Sie das Gerät so, dass Sie das Signal hören. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Eine Teamleiterin stellt am Telefon fünf Minuten ein, bevor sie das Rätsel öffnet. Als der Ton kommt, ist sie mitten in einer Runde. Sie beendet sie nicht mehr, sondern schließt das Fenster. ##### 4. Nach einer Runde aufhören Spielen Sie eine Runde, dann ist die Pause vorbei. Meist ist es die Formel „noch eine Runde“, mit der aus fünf Minuten mehr werden. Hilfreich ist, vorher zu entscheiden, was Sie nach dem Ende als Erstes tun, zum Beispiel das Dokument wieder öffnen oder die nächste Aufgabe aufschlagen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Entwickler spielt ein Geschicklichkeitsspiel, das auf Bestleistung drängt. Er entscheidet vorab: eine Runde, egal wie sie ausgeht. Danach klappt er das Fenster zu und öffnet sofort den Code, bevor ein neuer Anlauf verlockend wird. ##### 5. Die Wirkung prüfen Fragen Sie sich nach der Pause kurz, wie sich der Einstieg in den nächsten Block anfühlt. Ist er leichter, war die Pause vermutlich brauchbar. Spüren Sie dagegen Widerwillen oder ein schlechtes Gewissen, kann das ein Hinweis auf Ausweichen sein. Es ist eine Beobachtung, keine Bewertung, und sie hilft bei der Anpassung von Dauer und Zeitpunkt. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Eine Projektmanagerin notiert eine Woche lang in einem Wort, wie der Wiedereinstieg war: „leicht“, „zäh“, „ausweichend“. Nach fünf Tagen sieht sie, dass die Pausen vor dem Wochenbericht regelmäßig „ausweichend“ waren, die nach den Telefonaten nicht. ##### 6. Eine Alternative ohne Bildschirm wählen Halten Sie eine Pausenform bereit, die ohne Bildschirm auskommt: kurz gehen, ein Fenster öffnen, Wasser holen. Gerade nach langer Bildschirmarbeit kann das eine andere Art von Abstand schaffen als ein weiteres Spiel auf dem Display. Die Forschung zu kurzen Pausen zeigt kleine Effekte auf das Frischegefühl (Albulescu et al., 2022). Entscheiden Sie sich bewusst, ob Sie heute Spiel oder Bewegung wollen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Ein Berufsschüler wechselt ab: vormittags ein Rätsel nach dem Block, nachmittags ein Gang zur Wasserstelle im Flur. Welche Pause er wählt, entscheidet er nach seiner Müdigkeit, nicht nach Gewohnheit. #### Kernpunkte - Ein Denkspiel ist eine Pause, kein Gehirntraining mit Transferwirkung. - Besser wird man im geübten Spiel selbst, auf den Arbeitsalltag lässt sich das kaum übertragen. - Dauer und Ende vorab festlegen, dann bleibt die Pause eine Pause. - Nie als Einstieg in eine unangenehme Aufgabe nutzen. - Eine Alternative ohne Bildschirm hilft, wenn Sie sich wirklich erholen wollen. #### Häufige Fragen ##### Macht Gehirntraining klüger oder konzentrierter? Nach dem, was Übersichtsarbeiten berichten, verbessern sich Menschen in den Aufgaben, die sie üben. Für entfernt verwandte Aufgaben und für die Leistung im Alltag gibt es kaum Belege (Simons et al., 2016). Spielen Sie deshalb, weil es Ihnen als Pause gefällt, nicht in der Erwartung, Ihr Denken zu schärfen. ##### Wie erkenne ich, ob ich in eine Ausweichhandlung rutsche? Typische Hinweise sind der Zeitpunkt und das Gefühl: Sie spielen vor einer Aufgabe, die Sie gerade meiden, und die Pause wird nicht von einem Ende, sondern von einem Widerwillen begleitet. Auch häufige, ungeplante Griffe zum Spiel in kurzer Folge sprechen dafür. Die Wirkungsprüfung in Schritt 5 macht solche Muster nach einigen Tagen sichtbar. ##### Was tun, wenn ich nach dem Timer weiterspielen will? Das ist normal und kein Zeichen von Schwäche. Schließen Sie das Fenster, bevor Sie darüber nachdenken, und beginnen Sie mit einer kleinen, genau benannten ersten Handlung der nächsten Aufgabe. Wenn das Weiterspielen regelmäßig stärker ist als Ihr Vorsatz, kann es helfen, das Spiel in der Arbeitszeit ganz wegzulassen und auf eine Pause ohne Bildschirm auszuweichen. #### Weiterlesen - [Arbeitstag mit Pausen planen](https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen): wie Sie konzentrierte Phasen und Pausen im Tagesverlauf anordnen. - [Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren](https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren): ein praktisches Vorgehen gegen Unterbrechungen, die Sie nicht selbst gewählt haben. - [Aufschieben im Berufsalltag verstehen](https://succeedmind.com/artikel/aufschieben-im-berufsalltag-verstehen-und-verringern): warum unangenehme Aufgaben Ausweichhandlungen begünstigen. - Simons, D. J., Boot, W. R., Charness, N., Gathercole, S. E., Chabris, C. F., Hambrick, D. Z. & Stine-Morrow, E. A. L. (2016). Do „brain-training“ programs work? Psychological Science in the Public Interest, 17(3), 103–186. https://doi.org/10.1177/1529100616661983. Ausführliche Übersicht über die Forschung zum Gehirntraining und ihre methodischen Grenzen. - Vom Herausgeber: [Clear Arrows](https://dirkwernerbooks.com/apps) ist ein kostenloses Logikspiel im Browser, das sich als kurze, bewusst gewählte Pause anbietet, solange Sie es als Pause verstehen und nicht als Training für Ihr Denken. #### Quellen - Albulescu, P., Macsinga, I., Rusu, A., Sulea, C., Bodnaru, A. & Tulbure, B. T. (2022). „Give me a break!“ A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance. PLOS ONE, 17(8), e0272460. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0272460 - Owen, A. M., Hampshire, A., Grahn, J. A., Stenton, R., Dajani, S., Burns, A. S., Howard, R. J. & Ballard, C. G. (2010). Putting brain training to the test. Nature, 465(7299), 775–778. https://doi.org/10.1038/nature09042 - Reinecke, L. (2009). Games at work: The recreational use of computer games during working hours. CyberPsychology & Behavior, 12(4), 461–465. https://doi.org/10.1089/cpb.2009.0010 - Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65–94. https://doi.org/10.1037/0033-2909.133.1.65 --- ### Den Arbeitstag mit konzentrierten Phasen und Pausen planen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/den-arbeitstag-mit-konzentrierten-phasen-und-pausen-planen · veröffentlicht 2026-10-25 · Dirk Werner > Wer den Arbeitstag nicht plant, reagiert meist nur auf Nachrichten und Termine, und die Pause fällt aus. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie Phasen für konzentriertes Arbeiten und feste Pausen vorab festlegen. #### Das Problem verstehen Ein typischer Morgen beginnt mit dem Postfach. Eine Nachricht verlangt eine schnelle Antwort, die nächste einen Rückruf, dazwischen steht eine Kollegin am Schreibtisch. Gegen Mittag ist der Tag schon halb vorbei, und am Nachmittag sind die Termine verteilt. Für die Pause bleibt kein Platz mehr. Stellen Sie sich eine Sachbearbeiterin vor. Sie beantwortet bis 11 Uhr Nachrichten, springt zwischen drei Projekten hin und her und isst erst um 15 Uhr etwas, am Schreibtisch, mit einer Hand an der Maus. Am Abend hat sie viel getan, aber die Aufgabe, die ihr wirklich wichtig war, ist liegen geblieben. Das kostet Kraft, aus zwei Gründen. Erstens verlangt jeder Wechsel zwischen Aufgaben, dass Sie sich neu hineindenken. Das erzeugt Reibung, die man selten bewusst bemerkt, die sich aber über den Tag summieren kann. Zweitens fehlt ohne Pausen die Phase, in der Sie sich wieder sammeln können. Die Erschöpfung am Abend ist dann kein Zeichen von Schwäche, sondern eine naheliegende Folge dieses Tagesverlaufs. Auch das Gefühl, keine Zeit für das Wichtige gehabt zu haben, entsteht oft nicht aus mangelnder Disziplin. Häufig fehlt schlicht die Vorplanung: Wer den Tag nicht gestaltet, wird von dem gestaltet, was zuerst eintrifft. #### Hintergrund ##### Aufmerksamkeit ist begrenzt Aufmerksamkeit lässt sich nur für begrenzte Zeit auf eine Aufgabe richten. Außerdem kostet ein Wechsel zwischen Aufgaben Zeit: Unmittelbar danach reagiert man langsamer und macht eher Fehler (Monsell, 2003). Je häufiger Sie umschalten, desto mehr von Ihrer Konzentration geht in das Umschalten selbst und nicht in die Arbeit. ##### Unterbrechungen und Wiedereinstieg Eine Nachricht zu lesen dauert vielleicht eine halbe Minute. In Beratung und Coaching berichten viele, dass der Wiedereinstieg in die unterbrochene Aufgabe länger dauert als die Unterbrechung selbst. Sie müssen sich erinnern, wo Sie standen, und den Gedankengang wieder aufnehmen. Das erklärt, warum ein Vormittag mit vielen kleinen Störungen so zäh wirken kann. ##### Erholung im Verlauf des Tages Kurze Pausen während des Arbeitstags gehen laut einer Metaanalyse mit etwas mehr Frische und weniger Müdigkeit einher (Albulescu et al., 2022). Für die Arbeitsleistung fiel der Effekt insgesamt klein und statistisch nicht gesichert aus und zeigte sich vor allem bei weniger anspruchsvollen Aufgaben. Es gibt also keine feste Formel, wohl aber gute Gründe, Pausen nicht dem Zufall zu überlassen. ##### Warum feste Zeitfenster entlasten Feste Zeitfenster nehmen Entscheidungen vorweg. Ohne Plan müssen Sie bei jeder Aufgabe neu abwägen, ob jetzt Zeit dafür ist. Mit Plan steht die Antwort schon fest, und diese Abwägung entfällt. Das spart Aufmerksamkeit für die Arbeit selbst. ##### Vertiefte Konzentration braucht Bedingungen Das Erleben, ganz in einer Tätigkeit aufzugehen, wird in der Psychologie als Flow bezeichnet. Es tritt eher auf, wenn die Ziele klar sind, Sie zeitnah Rückmeldung zum Fortschritt erhalten und die Herausforderung zu den eigenen Fähigkeiten passt (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). Ein geplanter Block garantiert dieses Erleben nicht, schafft aber eine Voraussetzung dafür: Zeit, in der Sie nicht ständig zwischen Aufgaben wechseln. #### Schritt für Schritt Ablauf in fünf Schritten: die wichtigste Aufgabe festlegen, einen Konzentrationsblock eintragen, Pausen fest einplanen, Unterbrechungen sammeln und den Tag am Ende auswerten. ##### 1. Die wichtigste Aufgabe festlegen Legen Sie am Vortag oder am Morgen vor dem Blick ins Postfach fest, welche eine Aufgabe heute den größten Unterschied macht. Wenn viele Dinge gleichzeitig drängen, kann Ihnen der Beitrag [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen) bei der Auswahl helfen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Sachbearbeiterin entscheidet sich für die Auswertung eines Vorgangs, der seit Tagen offen ist. Sie schreibt sie als einzige Zeile oben auf ihren Tagesplan. ##### 2. Konzentrationsblock eintragen Tragen Sie für diese Aufgabe einen Block in den Kalender ein, möglichst früh am Tag und zu einer Zeit, in der Sie meist gut arbeiten können. Wählen Sie eine Dauer, die Sie realistisch durchhalten, etwa 60 bis 90 Minuten, und passen Sie sie nach Ihrer Erfahrung an. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Der Block steht von 9 bis 10:30 Uhr im Kalender, mit der Bezeichnung „Auswertung Vorgang“. Für andere sieht er aus wie ein Termin, und so behandelt sie ihn auch. ##### 3. Pausen fest einplanen Tragen Sie Pausen wie Termine ein: eine nach dem Konzentrationsblock, eine echte Mittagspause und bei Bedarf eine am Nachmittag. Legen Sie auch fest, was Sie in der Pause tun, zum Beispiel kurz an die Luft gehen, etwas trinken oder essen. Das Postfach gehört nicht dazu. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Um 10:30 Uhr folgen zehn Minuten am Fenster oder im Treppenhaus, um 12:30 Uhr die Mittagspause, nicht am Schreibtisch. ##### 4. Unterbrechungen sammeln Halten Sie während des Blocks einen Zettel oder eine Notizdatei bereit. Fällt Ihnen etwas ein oder trifft eine Bitte ein, notieren Sie es in einem Stichwort und arbeiten weiter. Nach dem Block gehen Sie die Liste durch. Weitere Ideen finden Sie in [Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren](https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren). **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Mitten im Block fällt ihr ein, dass sie noch eine Rückfrage an die Buchhaltung stellen wollte. Sie schreibt „Buchhaltung anrufen“ auf den Zettel und liest erst um 10:40 Uhr wieder darauf. ##### 5. Tagesende auswerten Nehmen Sie sich am Ende des Tages fünf Minuten. Fragen Sie sich: Was lief wie geplant, was wurde verdrängt, und was ändere ich morgen? Tragen Sie die Antwort direkt in den nächsten Plan ein. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie stellt fest, dass der Block um 9 Uhr zweimal durch spontane Anrufe gestört wurde. Für morgen verschiebt sie ihn auf 8:30 Uhr, bevor die ersten Anrufe kommen, und stellt das Telefon während des Blocks um. #### Kernpunkte - Planen Sie den Tag, bevor er Sie plant. - Die wichtigste Aufgabe gehört in den ersten konzentrierten Block. - Pausen sind Termine, keine Restzeit. - Notieren Sie Ablenkungen, statt ihnen sofort zu folgen. - Ein kurzer Blick am Tagesende zeigt, was beim nächsten Mal anders laufen sollte. #### Häufige Fragen ##### Wie viele Pausen am Tag sind sinnvoll? Eine allgemein gültige Zahl gibt es nicht, denn der Bedarf hängt von Tätigkeit, Tagesform und Arbeitsumfeld ab. Als Ausgangspunkt eignen sich eine kurze Pause nach jedem Konzentrationsblock und eine Mittagspause. Beobachten Sie über ein bis zwei Wochen, wann Ihre Konzentration nachlässt, und passen Sie die Zeitpunkte daran an. ##### Was tue ich, wenn ein geplanter Block durch einen Termin verdrängt wird? Suchen Sie noch am selben Tag einen Ersatztermin für den Block und tragen Sie ihn ein, statt ihn nur gedanklich zu verschieben. Ist das nicht möglich, verkleinern Sie den Block lieber, als ihn zu streichen. Auch 30 Minuten an der wichtigsten Aufgabe können sinnvoll sein. ##### Lohnt sich eine feste Methode wie Zeitblöcke mit Timer oder reicht ein Plan auf Papier? Beides kann funktionieren. Ein Timer hilft vor allem, wenn Sie dazu neigen, Pausen zu überspringen oder den Block zu früh abzubrechen. Ein Plan auf Papier genügt, wenn Sie ihn verlässlich im Blick behalten. Probieren Sie eine Variante eine Woche lang aus und behalten Sie die, die Ihnen im Alltag leichter fällt. ##### Wie gehe ich mit Kolleginnen und Kollegen um, die erwarten, dass ich sofort antworte? Sprechen Sie offen an, wann Sie erreichbar sind und wann nicht, zum Beispiel: „Zwischen 9 und 10:30 Uhr arbeite ich konzentriert, danach melde ich mich.“ Nennen Sie eine verlässliche Rückmeldezeit und halten Sie diese ein. Bei wirklich dringenden Anliegen kann ein vereinbarter Weg, etwa ein kurzer Anruf, helfen. Wie sich das im Team gestalten lässt, hängt von Ihrer Aufgabe und den Absprachen ab. #### Weiterlesen - [Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren](https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren) - [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen) - [Ziele im Arbeitsalltag überprüfen](https://succeedmind.com/artikel/ziele-formulieren-und-im-arbeitsalltag-ueberpruefen) - Cal Newport: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen. München: Redline, 2017 (Original: Deep Work, 2016). - Mihaly Csikszentmihalyi: Flow. Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta, 1992 (Original: Flow. The Psychology of Optimal Experience, 1990). - Ob ein kurzes Denkspiel als Pause taugt und wann es eher ablenkt, erklärt der Beitrag Kurze Denkspiele als Pause. #### Quellen - Albulescu, P., Macsinga, I., Rusu, A., Sulea, C., Bodnaru, A. & Tulbure, B. T. (2022). „Give me a break!“ A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance. PLOS ONE, 17(8), e0272460. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0272460 - Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134–140. https://doi.org/10.1016/s1364-6613(03)00028-7 - Nakamura, J. & Csikszentmihalyi, M. (2002). The Concept of Flow. In Handbook of Positive Psychology (S. 89–105). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oso/9780195135336.003.0007 --- ## Rubrik: Entscheidungen Besser abwägen, wenn es keine eindeutig richtige Wahl gibt. ### Entscheidungen treffen, wenn nicht alle Informationen vorliegen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/entscheidungen-treffen-wenn-nicht-alle-informationen-vorliegen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Fehlende Informationen machen Entscheidungen anstrengend und führen oft zu wiederholtem Zögern. Der Beitrag erklärt, warum das so ist, und zeigt fünf Schritte für eine ausreichend gute Entscheidung innerhalb einer Frist. #### Das Problem verstehen Eine Entscheidung steht an: ein Projekt, eine Zusage, eine Zuständigkeit. Und die Datenlage ist unvollständig. Das ist im Berufsleben und in der Ausbildung kein Ausnahmefall, sondern eher die Regel. Ein Beispiel: Eine Teamleiterin soll bis Freitag entscheiden, ob ein neues Werkzeug für die Projektplanung eingeführt wird. Das Team ist interessiert, der Nutzen scheint plausibel. Aber die Kosten für das zweite Halbjahr sind noch unklar, weil der Anbieter sein Preismodell nicht abschließend benannt hat. Sie schreibt eine weitere Nachfrage, vergleicht noch einmal die Angebote, liest Erfahrungsberichte. Am Donnerstagabend ist sie nicht klüger als am Montag, aber deutlich erschöpfter. Dass diese Lage Kraft kostet, hat einen nachvollziehbaren Grund. Offene Fragen können uns in einem Zustand der Anspannung halten, weil wir nach Sicherheit suchen und sie nicht finden. Im Alltag zeigt sich das als Grübeln, als wiederholtes Prüfen derselben Unterlagen oder als Vertagen auf „nächste Woche“. Das Zögern wirkt dabei oft wie Gründlichkeit. Man tut ja etwas: Man recherchiert, man fragt nach, man wartet auf bessere Zahlen. Doch wenn die zusätzliche Information die Entscheidung nicht mehr verändern kann, verschärft das Warten meist nur den Druck. Zögern ist in dieser Lage keine Charakterschwäche, sondern eine verständliche Reaktion auf eine unklare Situation. Und mit einem klaren Vorgehen lässt sie sich bearbeiten. #### Hintergrund ##### Unsicherheit ist der Normalfall Vollständige Information ist bei echten Entscheidungen selten zu bekommen. Und wo sie erreichbar wäre, kostet sie oft mehr Zeit, als die Entscheidung hergibt. Wer auf Gewissheit wartet, trifft die Entscheidung faktisch trotzdem: Er entscheidet sich dafür, nichts zu verändern, und nimmt die Folgen des Wartens in Kauf. ##### Einfache Regeln können mithalten Der Psychologe Gerd Gigerenzer zeigt gemeinsam mit Wolfgang Gaissmaier, dass einfache Entscheidungsregeln bei geringer Vorhersagbarkeit und kleinen Datenmengen mit aufwendigen Analysen mithalten und mitunter zu genaueren Urteilen führen können (Gigerenzer & Gaissmaier, 2011). Ein Grund dafür ist, dass sie weniger zur Überanpassung neigen. Gemeint ist: Ein sehr komplexes Modell passt sich gut an die vorhandenen Daten an, einschließlich des Zufalls darin, und überträgt sich dann schlechter auf neue Situationen. Das heißt nicht, dass einfache Regeln immer besser sind. Es heißt, dass mehr Aufwand nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung führt. ##### Denkfehler bei unklarer Datenlage Amos Tversky und Daniel Kahneman haben beschrieben, mit welchen Faustregeln Menschen unter Unsicherheit urteilen: Sie sind sparsam und meist brauchbar, führen aber zu systematischen und vorhersagbaren Fehlern (Tversky & Kahneman, 1974). Beim Ankereffekt richten sich Zahlenschätzungen an einem zuerst vorliegenden Wert aus. Bei der Verfügbarkeitsheuristik schätzen wir Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit danach ein, welche Beispiele uns zur Verfügung stehen. Daraus lässt sich ableiten, dass ein lebhaft erinnerter Misserfolg mehr Gewicht bekommen kann, als ihm zusteht. Es hilft, solche Verzerrungen zu kennen, denn dann lassen sich die eigenen Annahmen gezielter hinterfragen. ##### Sammeln ohne Wirkung Der Wunsch nach Gewissheit kann dazu führen, dass Informationen endlos gesammelt werden, ohne dass sich der Entscheidungsspielraum ändert. Die Sammlung fühlt sich produktiv an, bringt aber keine Klärung mehr. #### Schritt für Schritt Das folgende Vorgehen soll Ihnen helfen, eine ausreichend gute Entscheidung zu treffen, ohne auf vollständige Information zu warten. Es verspricht keine fehlerfreie Entscheidung, aber eine nachvollziehbare. ##### 1. Entscheidung und Frist festlegen Formulieren Sie in einem Satz, worüber genau entschieden werden soll, und legen Sie einen Zeitpunkt fest, bis zu dem die Entscheidung fallen muss. Wenn es keine äußere Frist gibt, setzen Sie sich selbst eine, und tragen Sie sie in den Kalender ein. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich entscheide bis Freitag, 12 Uhr, ob wir das Werkzeug für ein halbes Jahr testweise einführen.“ Dieser Satz legt Gegenstand und Zeitpunkt fest und lässt weniger Raum für ein stilles Weiterschieben. ##### 2. Die entscheidenden Fragen von den Nebenfragen trennen Schreiben Sie alle offenen Fragen auf. Prüfen Sie dann bei jeder einzelnen: Würde die Antwort meine Entscheidung ändern? Nur wenn ja, ist die Frage entscheidungsrelevant. Alle anderen können Sie notieren und beiseitelegen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Frage nach dem Aussehen der Benutzeroberfläche ist interessant, ändert aber nichts an der Entscheidung. Die Frage, ob die Halbjahreskosten das Budget überschreiten könnten, tut es sehr wohl. Von zehn offenen Punkten bleiben vielleicht zwei übrig. ##### 3. Die fehlende Information eingrenzen und bewerten Fragen Sie bei den verbleibenden Punkten: Kann ich diese Information bis zur Frist beschaffen? Wenn ja, mit welchem Aufwand? Wenn nein, welche Spanne ist realistisch? Oft lässt sich eine Untergrenze und eine Obergrenze angeben, auch wenn der genaue Wert fehlt. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Der Anbieter nennt keinen festen Preis, aber zwei Referenzangebote und eine Preisstaffel. Die Teamleiterin kann daraus eine grobe Spanne ableiten und prüfen, ob die Entscheidung auch im ungünstigen Fall noch tragbar wäre. Hilfreich ist, sich dabei zu fragen, ob eine früh gehörte Zahl die eigene Einschätzung zu stark prägt. Das ist der Ankereffekt aus dem Abschnitt oben. ##### 4. Bewusst mit der besten verfügbaren Annahme entscheiden Halten Sie schriftlich fest, auf welcher Annahme Ihre Entscheidung beruht, und entscheiden Sie dann. Eine Annahme ist kein Wissen, aber sie ist ausdrücklich benannt und lässt sich später prüfen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich gehe davon aus, dass die Kosten im zweiten Halbjahr im mittleren Bereich der genannten Spanne liegen. Auf dieser Grundlage führe ich das Werkzeug testweise ein.“ Wenn Sie vorher überlegen, welche Entscheidung sich leichter rückgängig machen lässt, kann das die Wahl erleichtern. Ziele und Annahmen lassen sich dabei gut mit dem Vorgehen aus dem Beitrag [Ziele im Arbeitsalltag überprüfen](https://succeedmind.com/artikel/ziele-formulieren-und-im-arbeitsalltag-ueberpruefen) verbinden. ##### 5. Die Entscheidung überprüfen und Korrekturpunkte festlegen Legen Sie vorab fest, wann und woran Sie erkennen, ob die Annahme trägt. Tragen Sie einen Prüftermin ein und benennen Sie ein Signal, bei dem Sie nachsteuern. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Nach acht Wochen prüfe ich die tatsächliche Rechnung und die Nutzung im Team. Liegen die Kosten über der Obergrenze, beenden oder verhandeln wir neu.“ So wird die Entscheidung zu einem Zwischenstand, nicht zu einem Urteil für alle Zeiten. #### Kernpunkte - Eine Entscheidung ohne vollständige Information ist normal und kein Zeichen von Versagen. - Eine feste Frist kann vor endlosem Abwägen schützen. - Nicht jede offene Frage ist entscheidungsrelevant. - Eine gut benannte Annahme mit klarer Überprüfung ist meist wertvoller als späte Gewissheit. - Korrekturen nach einer Entscheidung sind Teil des Prozesses. #### Häufige Fragen ##### Was tue ich, wenn die Frist zu kurz ist, um überhaupt Informationen zu sammeln? Beschränken Sie sich auf die ein oder zwei Fragen, die die Entscheidung tatsächlich ändern würden, und beantworten Sie diese so gut wie möglich, etwa durch einen Anruf bei jemandem, der sich auskennt. Halten Sie Ihre Annahmen schriftlich fest und legen Sie einen frühen Prüftermin fest. Wenn auch das nicht reicht, kann es sinnvoll sein, die Frist offen anzusprechen und um eine kurze Verlängerung zu bitten. ##### Wie erkenne ich, ob ich noch sinnvoll Informationen sammle oder nur aufschiebe? Stellen Sie sich vor jeder weiteren Recherche die Frage, welches Ergebnis Ihre Entscheidung ändern würde. Fällt Ihnen keines ein, oder erwarten Sie ohnehin dieselbe Antwort, dient die Suche eher der Beruhigung als der Entscheidung. Auch das mehrfache Lesen derselben Unterlagen ist ein Hinweis darauf. ##### Was mache ich, wenn sich nach der Entscheidung herausstellt, dass sie falsch war? Prüfen Sie zunächst, ob die Annahme nicht gehalten hat oder ob sich die Lage geändert hat. Beides ist normal und lässt sich benennen. Korrigieren Sie mit dem, was Sie jetzt wissen, und halten Sie fest, was Sie beim nächsten Mal früher klären würden. Eine Entscheidung, die unter den damaligen Bedingungen vernünftig war, bleibt es auch, wenn das Ergebnis anders ausfällt. ##### Darf ich eine Entscheidung im Team auch ohne Konsens treffen? Ja, wenn die Zuständigkeit bei Ihnen liegt und das Team weiß, dass nicht jede Entscheidung einstimmig fallen muss. Wichtig ist, dass Einwände vorher gehört werden und dass Sie Ihre Gründe und Annahmen offenlegen. Wie das im Gespräch gelingen kann, beschreibt der Beitrag [Feedback im Team geben](https://succeedmind.com/artikel/feedback-im-team-geben-vorgehen-und-formulierungen). #### Weiterlesen - [Prioritäten bei vielen Aufgaben setzen](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen): Hilft, wenn mehrere Entscheidungen gleichzeitig anstehen und Sie einordnen wollen, was zuerst geklärt werden muss. - [Feedback im Team geben](https://succeedmind.com/artikel/feedback-im-team-geben-vorgehen-und-formulierungen): Zeigt, wie Sie Entscheidungen und ihre Gründe im Team verständlich ansprechen. - Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: C. Bertelsmann, 2007 (Original: Gut Feelings, Viking, 2007). - Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler, 2012 (Original: Thinking, Fast and Slow, 2011). #### Quellen - Gigerenzer, G. & Gaissmaier, W. (2011). Heuristic Decision Making. Annual Review of Psychology, 62(1), 451–482. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120709-145346 - Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124 --- ## Rubrik: Rückschläge und Selbstwirksamkeit Nach einem Misserfolg wieder handlungsfähig werden. ### Fehler im Job ansprechen und daraus lernen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/fehler-im-job-ansprechen-und-daraus-lernen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Ein Fehler im Job lässt sich sachlich ansprechen, ohne ihn zu verbergen und ohne sich in Selbstvorwürfen zu verlieren. Der Leitfaden zeigt einen Ablauf aus Einordnung, Klärung und Gespräch für den Berufsalltag. #### Das Problem verstehen Es ist Donnerstagnachmittag. Sie haben ein Angebot an eine Kundin verschickt, dann öffnen Sie die Datei noch einmal und sehen es: In der Kalkulation steht ein falscher Wert, die Gesamtsumme stimmt nicht. Die Mail ist raus, und Sie können sie nicht zurückholen. In solchen Momenten beginnt oft ein Gedankenkarussell. Ein Teil von Ihnen überlegt, ob der Fehler überhaupt auffällt. Ein anderer Teil möchte ihn möglichst harmlos darstellen, etwa als „kleine Abweichung“. Dazu kommt die Sorge um den eigenen Ruf: Was denkt die Vorgesetzte, wenn sie davon erfährt? Gilt man künftig als unzuverlässig? Dieses Hin und Her kostet Kraft, und zwar oft mehr als das Gespräch selbst. Es bindet Aufmerksamkeit, die Sie für die eigentliche Arbeit brauchen. Es lässt Sie Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen vermeiden oder angespannt führen. Und je länger ein Fehler unbesprochen bleibt, desto größer kann der Aufwand werden, ihn später zu erklären. Dass Fehler im Arbeitsumfeld unangenehm sind, hat nachvollziehbare Gründe. Im Beruf werden Leistungen sichtbar bewertet, und Vertrauen ist eine Grundlage der Zusammenarbeit. Ein Fehler berührt beides: Er wirkt wie ein Hinweis darauf, dass man die Erwartungen nicht erfüllt hat. Die Sorge davor ist menschlich. Sie hilft aber selten dabei, die Sache gut zu lösen. Dieser Leitfaden zeigt einen Ablauf, der ohne große Inszenierung auskommt. Er besteht aus drei Teilen: einordnen, klären, ansprechen. #### Hintergrund ##### Schuld und Verantwortung sind nicht dasselbe Ein hilfreicher erster Schritt ist die Unterscheidung von Schuld und Verantwortung. Schuld ist ein Urteil über die Person: „Ich bin schlampig, ich kann das nicht.“ Verantwortung dagegen bezieht sich auf eine Handlung und ihre Folgen: „Ich habe falsche Zahlen verschickt und kümmere mich darum, dass sie korrigiert werden.“ Ein Fehler beschreibt, was geschehen ist. Er sagt nichts über Ihren Wert und nur begrenzt etwas über Ihre Fähigkeiten. Wer beides trennt, kann den Vorfall genauer betrachten: Wo ist es schiefgelaufen, unter welchen Umständen, was lässt sich ändern? Wer sich dagegen selbst verurteilt, ist meist mit dem Urteil beschäftigt und weniger mit der Sache. **Schuld und Verantwortung im Vergleich** | Aspekt | Schuld | Verantwortung | | --- | --- | --- | | bezieht sich auf | die Person: ein Urteil über sie | eine Handlung und ihre Folgen | | Beispielsatz | „Ich bin schlampig, ich kann das nicht.“ | „Ich habe falsche Zahlen verschickt und kümmere mich darum, dass sie korrigiert werden.“ | ##### Selbstmitgefühl statt Selbstkritik als Antrieb Viele Menschen gehen davon aus, dass sie nach einem Fehler hart mit sich sein müssen, damit er sich nicht wiederholt. Die Forschung zu Selbstmitgefühl legt nahe, dass eine freundliche, aber ehrliche Haltung sich selbst gegenüber die Motivation, sich nach einem Fehler zu verbessern, eher stärkt als strenge Selbstkritik (Breines & Chen, 2012). Gemeint ist keine Beschönigung. Gemeint ist, mit sich selbst so zu sprechen, wie Sie es mit einer Kollegin täten, die denselben Fehler gemacht hat: klar in der Sache, ohne Abwertung. ##### Fehlerkultur im Team Ob ein Fehler offen angesprochen wird, hängt auch vom Umfeld ab. In Teams, in denen Fehler als Lerngegenstand behandelt werden, berichten Mitarbeitende offenbar eher von Fehlern (Edmondson, 1996). Umgekehrt neigen Menschen dazu, Fehler zu verbergen, wenn sie Beschämung erwarten (Edmondson, 1999; Tangney, Stuewig & Mashek, 2007). Sie können die Kultur Ihres Teams nicht allein bestimmen. Aber Sie tragen mit Ihrem eigenen Umgang dazu bei, wie über Fehler gesprochen wird. ##### Eine Einschränkung zu Gesprächsformeln Es gibt viele Ratgeber mit fertigen Sätzen für das Fehlergespräch. Ob eine bestimmte Formulierung gut ankommt, hängt jedoch vom Kontext ab: von Ihrer Beziehung zur Vorgesetzten, von der Branche, vom Gewicht des Fehlers und vom Zeitpunkt. Verstehen Sie die Beispiele in diesem Text daher als Anregung, die Sie in Ihre eigenen Worte übertragen. #### Schritt für Schritt ##### 1. Sachverhalt sammeln Bevor Sie mit jemandem sprechen, verschaffen Sie sich ein klares Bild. Notieren Sie in wenigen Stichpunkten: Was genau ist passiert? Wann ist es passiert? Welche Folgen sind bereits sichtbar, welche möglich? Was wissen Sie sicher, was vermuten Sie nur? **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Beim Angebot stellen Sie fest, dass in einer Zeile die Stückzahl mit dem falschen Einzelpreis multipliziert wurde. Die Gesamtsumme liegt dadurch zu niedrig. Sie prüfen, an wen das Angebot ging, ob es bereits angenommen wurde und ob weitere Angebote dieselbe Vorlage nutzen. Das dauert vielleicht zehn Minuten, gibt Ihnen aber eine Grundlage für ein sachliches Gespräch. ##### 2. Folgen begrenzen Fragen Sie sich als Nächstes, was sich jetzt noch korrigieren lässt und wer davon erfahren muss. Manche Folgen können Sie selbst abfangen, bei anderen brauchen Sie Entscheidungen von Vorgesetzten oder Abstimmung mit Kolleginnen. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie können eine korrigierte Fassung des Angebots vorbereiten. Ob und wie sie an die Kundin geht, klären Sie mit Ihrer Vorgesetzten, weil auch die Preisgestaltung und die Beziehung zur Kundin betroffen sind. Bereiten Sie die Korrektur vor, bevor Sie das Gespräch suchen. Dann können Sie nicht nur ein Problem schildern, sondern auch einen Weg anbieten. ##### 3. Zeitpunkt und Rahmen wählen In der Regel ist es leichter, einen Fehler früh anzusprechen, als später zu erklären, warum er so lange unbemerkt blieb. Warten Sie also nicht auf einen perfekten Moment. Wählen Sie, wenn möglich, ein persönliches Gespräch oder einen kleinen Kreis, nicht eine lange Mail an viele Personen. Bei Zeitdruck kann eine kurze Nachricht mit der Bitte um ein Gespräch ein sinnvoller erster Schritt sein. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Hast du heute zehn Minuten Zeit? Mir ist im Angebot für die Firma Müller ein Fehler aufgefallen, den wir zeitnah klären sollten.“ Das ist ehrlich und nennt den Anlass, ohne bereits alle Einzelheiten im Flur auszubreiten. Der Vorname der Kundin oder des Kunden ist hier ein erfundenes Platzhalterbeispiel und dient nur der Anschaulichkeit. ##### 4. Fehler klar benennen Sprechen Sie in der Ich-Form und beschreiben Sie, was geschehen ist, ohne Ausflüchte und ohne Übertreibung. Weder „Das war eigentlich nur ein Versehen der Vorlage“ noch „Ich mache immer alles falsch“ hilft. Das erste schiebt die Verantwortung weg, das zweite lenkt vom Sachverhalt ab. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich habe gestern ein Angebot mit falscher Gesamtsumme verschickt. In einer Position habe ich die Stückzahl mit dem falschen Preis gerechnet. Die Summe ist dadurch zu niedrig. Das Angebot ist noch nicht angenommen.“ Drei oder vier Sätze genügen. Wenn Sie Umstände erwähnen, etwa Zeitdruck, dann als Information und nicht als Entschuldigung, und nur, wenn sie für die Klärung relevant sind. Wie Sie auch anderen Rückmeldung zu ihren Fehlern geben, ohne zu verletzen, beschreibt der Beitrag [Feedback im Team geben](https://succeedmind.com/artikel/feedback-im-team-geben-vorgehen-und-formulierungen). Die Haltung ist ähnlich: beschreiben, was war, und beim Sachverhalt bleiben. ##### 5. Verantwortung übernehmen Verantwortung zu übernehmen heißt, die eigene Rolle anzuerkennen und einen Vorschlag zu machen, wie es weitergeht. Fragen Sie nicht nur „Was machen wir jetzt?“, sondern bringen Sie einen Entwurf mit, den die andere Person ergänzen oder ablehnen kann. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich schlage vor, dass ich der Kundin heute eine Korrekturmail mit dem richtigen Angebot schicke und kurz erkläre, dass sich in der ersten Fassung ein Rechenfehler eingeschlichen hatte. Wären Sie damit einverstanden, oder möchten Sie das Gespräch mit der Kundin selbst führen?“ Eine knappe Entschuldigung kann dazugehören. Sie muss nicht ausführlich sein. ##### 6. Lernpunkt festhalten Zum Schluss lohnt sich ein kurzer Blick nach vorn. Fragen Sie sich: Was lässt sich an meinem Vorgehen ändern, damit Ähnliches seltener passiert? Halten Sie die Antwort schriftlich fest, am besten als kleine, konkrete Routine und nicht als guten Vorsatz. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Vor dem Versand eines Angebots rechne ich die Gesamtsumme mit dem Taschenrechner nach und lasse bei Angeboten über einer bestimmten Größe eine Kollegin gegenlesen.“ Ob die Routine trägt, zeigt sich im Alltag. Wie sich solche kleinen Abläufe nach und nach verankern lassen, ist im Beitrag zum Aufbau neuer Gewohnheiten beschrieben, den Sie unten bei „Weiterlesen“ finden. #### Kernpunkte - Früh ansprechen ist meist leichter als spät erklären. - Sachlich benennen, statt sich zu rechtfertigen oder klein zu machen. - Einen Fehler von der eigenen Person trennen: Er beschreibt eine Handlung, nicht Ihren Wert. - Ein Lösungsvorschlag gehört zur Verantwortung dazu. - Eine kleine Prüfroutine kann Wiederholungen unwahrscheinlicher machen. Wenn viele Aufgaben zugleich anstehen und die Sorgfalt leidet, kann es helfen, [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen) zu üben. #### Häufige Fragen ##### Wie viel Entschuldigung ist angemessen? Eine kurze, ehrliche Entschuldigung genügt in den meisten Fällen, etwa „Das tut mir leid, ich kümmere mich darum.“ Ausführliche Selbstvorwürfe können das Gespräch belasten, weil das Gegenüber dann Sie trösten muss, statt die Sache zu klären. Wie viel angemessen ist, hängt auch vom Gewicht des Fehlers und von Ihrem Arbeitsumfeld ab. ##### Was tun, wenn der Fehler bereits Kundinnen oder Kunden betrifft? Informieren Sie zuerst intern, damit klar ist, wer mit der Kundin oder dem Kunden spricht und mit welcher Lösung. Viele Unternehmen haben dafür feste Zuständigkeiten oder Abläufe, die Sie erfragen können. Wenn Sie sich unsicher sind, was rechtlich oder vertraglich zu beachten ist, klären Sie das mit der zuständigen Stelle, bevor Sie eigene Zusagen machen. ##### Wie gehe ich mit Kritik um, die über den Fehler hinausgeht? Manchmal wird ein einzelner Fehler zum Anlass, Grundsätzliches anzusprechen, etwa Ihre Arbeitsweise insgesamt. Sie können dann zwischen beidem unterscheiden: „Zu diesem Fehler habe ich Ihnen alles gesagt. Zu Ihrem Eindruck insgesamt würde ich gern gesondert sprechen und konkrete Beispiele hören.“ So nehmen Sie die Kritik ernst, ohne sie ungeprüft zu übernehmen. #### Weiterlesen - [Neue Gewohnheiten aufbauen](https://succeedmind.com/artikel/neue-gewohnheiten-aufbauen-ein-schrittweises-vorgehen): Wie sich eine Prüfroutine Schritt für Schritt im Arbeitsalltag verankern lässt. - Kristin Neff: Selbstmitgefühl. Wie wir uns mit unseren Schwächen versöhnen und uns selbst der beste Freund werden. München: Kailash, 2012 (Original: Self-Compassion, 2011). Erklärt Selbstmitgefühl als Haltung, die nach Fehlern eine sachliche Auseinandersetzung erleichtern kann. - Amy C. Edmondson: Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. München: Vahlen, 2020 (Original: The Fearless Organization, Wiley, 2018). Beschreibt, wie Offenheit über Fehler in Teams entstehen kann und warum sie nach Ansicht der Autorin das Lernen fördert. - Vom Herausgeber: Wenn Sie nach einem Fehler für sich festhalten möchten, wie es Ihnen damit geht und was Sie daraus mitnehmen, können Sie dafür [SundaMind](https://dirkwernerbooks.com/apps) nutzen, eine Selbstreflexions-App mit Stimmungs-Check-ins und Journaling. #### Quellen - Breines, J. G. & Chen, S. (2012). Self-Compassion Increases Self-Improvement Motivation. Personality and Social Psychology Bulletin, 38(9), 1133–1143. https://doi.org/10.1177/0146167212445599 - Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. https://doi.org/10.1177/0021886396321001 - Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 - Tangney, J. P., Stuewig, J. & Mashek, D. J. (2007). Moral Emotions and Moral Behavior. Annual Review of Psychology, 58, 345–372. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070145 --- ## Rubrik: Kommunikation und Führung Klar sprechen, gut zuhören, Verantwortung übernehmen. ### Feedback im Team geben: Vorgehen und Formulierungen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/feedback-im-team-geben-vorgehen-und-formulierungen · veröffentlicht 2026-10-25, aktualisiert 2026-10-26 · Dirk Werner > Feedback fällt leichter, wenn Sie über konkretes Verhalten und gemeinsame Ziele sprechen statt über die Person. Der Leitfaden zeigt fünf Schritte mit Formulierungen für den Arbeitsalltag. #### Das Problem verstehen Sie sitzen in der Teambesprechung und sehen, wie eine Kollegin ihre Präsentation vorstellt. Die Zahlen auf den Folien wirken plausibel, aber nirgends steht, woher sie stammen. Es ist nicht das erste Mal: Auch die letzten beiden Unterlagen, die sie per E-Mail verschickt hat, enthielten keine Quellenangaben. Sie möchten das ansprechen, ohne belehrend zu klingen und ohne dass die Kollegin den Eindruck bekommt, sie werde vor anderen bewertet. Genau solche Situationen kosten Kraft. Vor dem Gespräch spielen Sie mögliche Reaktionen durch: Sie könnte gekränkt sein, sich rechtfertigen oder in Zukunft auf Abstand gehen. Dazu kommt die Sorge, dass die Botschaft gar nicht ankommt, weil sie zu vorsichtig verpackt ist. Viele Menschen schieben das Gespräch deshalb auf, und das Thema beschäftigt sie in der Zwischenzeit weiter. Im Alltag lassen sich einige typische Fehlerquellen beobachten: - **Vage Andeutungen:** Ein Satz wie „Da könnte man noch etwas ausführlicher werden“ lässt offen, was gemeint ist. Die Kollegin weiß am Ende nicht, was sie ändern soll. - **Verallgemeinerungen:** Wörter wie „immer“ oder „nie“ klingen nach einem Urteil über die Person. Die Gegenseite sucht dann oft eher ein Gegenbeispiel, als über die Sache nachzudenken. - **Langes Aufstauen:** Wer wochenlang schweigt und dann alle Beobachtungen auf einmal vorträgt, kann sein Gegenüber überrumpeln. Das Gespräch fühlt sich dann wie eine Abrechnung an, obwohl es als Hinweis gemeint war. Der folgende Leitfaden zeigt ein Vorgehen, mit dem Sie klar bleiben und zugleich die Beziehung im Blick behalten. Er ersetzt kein Fingerspitzengefühl, kann aber helfen, das Gespräch zu strukturieren. #### Hintergrund Hinter gelungenem Feedback stehen einige Grundgedanken aus der Kommunikationspsychologie und der Forschung zu Rückmeldungen. Sie lassen sich vorsichtig so zusammenfassen. ##### Verhalten und Wirkung statt Person Rückmeldungen wirken in der Regel eher, wenn sie sich auf die Aufgabe, das beobachtbare Verhalten und dessen Wirkung richten und nicht auf die Person als Ganzes (Kluger & DeNisi, 1996). Der Satz „Du arbeitest unsauber“ beschreibt eine vermeintliche Eigenschaft und lässt wenig Spielraum. Der Satz „In den letzten beiden Präsentationen fehlten die Quellen zu den Marktzahlen“ beschreibt etwas, das sich überprüfen und ändern lässt. ##### Konkret, zeitnah, mit nächstem Schritt Eine Rückmeldung wirkt eher konstruktiv, wenn sie konkret ist und mit einem erkennbaren nächsten Schritt verbunden wird. Ein zeitnaher Rahmen wird in der Praxis meist empfohlen. Die Forschung zum besten Zeitpunkt ist allerdings nicht eindeutig (Hattie & Timperley, 2007). Konkret heißt: Die andere Person weiß, auf welche Situation Sie sich beziehen. Zeitnah heißt: Die Erinnerung ist bei beiden noch frisch. Der nächste Schritt gibt dem Gespräch eine Richtung, damit es nicht bei einer Beanstandung bleibt. ##### Die vier Seiten einer Nachricht Das Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun beschreibt, dass jede Nachricht gleichzeitig mehrere Ebenen hat (Schulz von Thun, 1981). Es unterscheidet den **Sachinhalt** (worüber ich informiere), die **Selbstoffenbarung** (was ich dabei von mir zeige), die **Beziehung** (wie ich zu dir stehe) und den **Appell** (was ich von dir möchte). Sagen Sie: „Da fehlen die Quellen“, meinen Sie womöglich nur den Sachinhalt. Ihre Kollegin hört vielleicht auch die Beziehungsebene („Du arbeitest nicht gründlich“) und die Appellebene („Mach das gefälligst anders“). Wer die vier Ebenen kennt, kann bewusster formulieren, was er sagen möchte und was nicht. ##### Ernst genommen und fair behandelt Ob jemand kritisches Feedback annimmt, hängt auch davon ab, wie fair die Person dabei behandelt wird: In zwei Studien wurde Kritik eher angenommen, wenn sie im persönlichen Umgang fair überbracht wurde (Leung u. a., 2001). Das spricht dafür, das Gespräch nicht als Urteil, sondern als gemeinsame Klärung anzulegen. Wer zuhört, Rückfragen zulässt und die eigene Sicht als Sicht kennzeichnet, schafft dafür gute Voraussetzungen. #### Schritt für Schritt Die folgenden fünf Schritte lassen sich auf die meisten Rückmeldungen im Arbeitsalltag übertragen. Das Beispiel der fehlenden Quellenangaben begleitet Sie durch alle Schritte. ##### 1. Anlass und Ziel klären Bevor Sie das Gespräch suchen, klären Sie für sich, was Sie erreichen möchten. Geht es um die Qualität der Unterlagen, um das Vertrauen von Kundinnen und Kunden oder um eine einheitliche Arbeitsweise im Team? Wählen Sie dann einen Zeitpunkt und einen Rahmen unter vier Augen, möglichst bald nach dem Anlass und nicht zwischen Tür und Angel. Kündigen Sie das Gespräch freundlich an. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Hast du morgen zehn Minuten Zeit? Ich würde gern mit dir über die Unterlagen für die Kundenpräsentation sprechen, damit wir sie gemeinsam gut aufstellen.“ ##### 2. Beobachtung konkret beschreiben Beschreiben Sie, was Sie gesehen oder gelesen haben, möglichst so, wie es eine Kamera aufgezeichnet hätte: ohne Bewertung, ohne Vermutung über Absichten. Nennen Sie ein oder zwei Beispiele und verzichten Sie auf Wörter wie „immer“ oder „nie“. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „In den Folien vom Dienstag und in der Übersicht von letzter Woche stehen mehrere Marktzahlen, zu denen keine Quelle angegeben ist.“ **Formulierungen vorher und nachher** | Vorher | Nachher | Worauf es ankommt | | --- | --- | --- | | „Du arbeitest unsauber“ | „In den letzten beiden Präsentationen fehlten die Quellen zu den Marktzahlen“ | Verhalten statt Person | | „Da könnte man noch etwas ausführlicher werden“ | „In den Folien vom Dienstag und in der Übersicht von letzter Woche stehen mehrere Marktzahlen, zu denen keine Quelle angegeben ist.“ | konkret statt vage | | Wörter wie „immer“ oder „nie“ | ein oder zwei Beispiele nennen | Beispiele statt Verallgemeinerung | ##### 3. Wirkung und eigene Wahrnehmung benennen Sagen Sie, was diese Beobachtung bei Ihnen auslöst oder im Arbeitsablauf bewirkt, und kennzeichnen Sie es als Ihre Wahrnehmung. So bleibt Raum für eine andere Sicht. Hier hilft das Vier-Seiten-Modell: Halten Sie Sachinhalt und Selbstoffenbarung auseinander und vermeiden Sie versteckte Vorwürfe auf der Beziehungsebene. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Mir fällt es dadurch schwer, die Zahlen einzuordnen, und ich befürchte, dass Rückfragen von der Kundenseite kommen, auf die wir dann nicht vorbereitet sind. Vielleicht sehe ich das zu kritisch, deshalb interessiert mich, wie du das siehst.“ ##### 4. Gemeinsamen nächsten Schritt besprechen Fragen Sie nach der Sicht Ihrer Kollegin und entwickeln Sie gemeinsam eine Vereinbarung. Der nächste Schritt sollte klein, konkret und überprüfbar sein. Bieten Sie Unterstützung an, wo sie sinnvoll ist, und legen Sie fest, wann Sie gemeinsam hinschauen, ob es funktioniert. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Wie wäre es, wenn die Quellen künftig in einer Fußzeile auf der jeweiligen Folie stehen? Ich kann dir eine Vorlage schicken. In der übernächsten Woche schauen wir kurz, ob das so für dich passt.“ ##### 5. Um Rückmeldung bitten und zuhören Beenden Sie das Gespräch nicht mit Ihrem letzten Wort, sondern mit einer Einladung. Fragen Sie, wie Ihre Kollegin das Gespräch erlebt hat und ob es etwas gibt, das Sie anders machen könnten. Hören Sie dabei wirklich zu und fassen Sie zusammen, was Sie verstanden haben. Wenn sie Argumente vorbringen, die Sie nicht bedacht hatten, nehmen Sie diese ernst, auch wenn sich Ihre Einschätzung dadurch verändert. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Wie ist das Gespräch für dich gewesen? Gab es etwas, das ich besser hätte sagen können?“ #### Kernpunkte - Sprechen Sie über Beobachtungen, nicht über Charaktereigenschaften. - Ein Gespräch unter vier Augen ist meist der bessere Rahmen. - Kennzeichnen Sie Ihre Wahrnehmung als Wahrnehmung und nicht als Tatsache. - Vereinbaren Sie einen konkreten nächsten Schritt, den beide überprüfen können. - Bleiben Sie nach dem Gespräch offen für Gegenargumente. #### Häufige Fragen ##### Was tun, wenn die Kollegin das Feedback sofort abwehrt? Eine erste Abwehr ist oft eine spontane Reaktion und noch keine endgültige Haltung. Lassen Sie ihr Raum, wiederholen Sie in eigenen Worten, was Sie gehört haben, und fragen Sie nach ihrer Sicht. Wenn das Gespräch festfährt, können Sie vorschlagen, es nach einigen Tagen fortzusetzen. Manchen Menschen hilft es, die Rückmeldung zunächst sacken zu lassen. ##### Wie oft sollte man Feedback geben, ohne aufdringlich zu wirken? Eine feste Zahl gibt es nicht. Hilfreich ist, Rückmeldungen nah am Anlass zu geben, damit sich nichts aufstaut, und dabei auch Gelungenes zu benennen, nicht nur Kritik. So wird Feedback zu etwas Alltäglichem und nicht zu einem seltenen, schwer wiegenden Ereignis. Achten Sie auf die Reaktionen Ihres Gegenübers und fragen Sie gelegentlich, wie viel Rückmeldung für die Person passend ist. ##### Ist es sinnvoll, Feedback vor anderen Teammitgliedern zu geben? Kritische Rückmeldungen sind meist besser im Gespräch unter vier Augen aufgehoben, weil dort niemand sein Gesicht wahren muss. Anerkennung dagegen lässt sich oft auch im Team aussprechen, sofern die Person das mag. Betrifft ein Thema das ganze Team, etwa ein gemeinsamer Standard für Quellenangaben, können Sie es allgemein und ohne Namen in der Runde ansprechen. #### Weiterlesen - Wenn es um Versehen und Missgeschicke geht, finden Sie Anregungen im Beitrag [Fehler im Job ansprechen](https://succeedmind.com/artikel/fehler-im-job-ansprechen-und-daraus-lernen). - Wenn Sie klären möchten, wo Ihre eigene Zuständigkeit endet und wie Sie das begründen können, hilft der Beitrag [Grenzen setzen im Job](https://succeedmind.com/artikel/im-job-grenzen-setzen-und-begruendet-nein-sagen). - Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen, Rowohlt, 1981 (Erstausgabe, laufend neu aufgelegt). Erklärt das Modell der vier Seiten einer Nachricht. - Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann (deutsche Erstausgabe 2001; zitiert nach der Ausgabe 2016). Beschreibt den vierstufigen Prozess: beobachten, ohne zu bewerten, Gefühle und Bedürfnisse ausdrücken, konkret bitten statt fordern. - John Hattie und Helen Timperley: The Power of Feedback, Review of Educational Research, 77(1), 81–112, 2007. Fasst Befunde zur Wirksamkeit von Rückmeldungen zusammen. Die Befunde stammen überwiegend aus Bildungskontexten und lassen sich nur mit Vorsicht auf Teams übertragen. - Vom Herausgeber: Wenn Sie Rückmeldungen in einer Führungsrolle geben, befasst sich der Ratgeber [Emotionale Intelligenz und Leadership](https://dirkwernerbooks.com/buecher/B0D9762V4T-de) von Dirk Werner mit emotionaler Intelligenz in der Führung. #### Quellen - Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 - Leung, K., Su, S. & Morris, M. W. (2001). When is Criticism Not Constructive? The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical Supervisory Feedback. Human Relations, 54(9), 1155–1187. https://doi.org/10.1177/0018726701549002 --- ### Im Job Grenzen setzen und begründet Nein sagen Quelle: https://succeedmind.com/artikel/im-job-grenzen-setzen-und-begruendet-nein-sagen · veröffentlicht 2026-10-25 · Dirk Werner > Ein Nein im Job ist eine Kommunikationsaufgabe, keine Charakterfrage. Der Leitfaden zeigt in sechs Schritten, wie Sie zusätzliche Aufgaben freundlich ablehnen oder verhandeln. #### Das Problem verstehen Es ist kurz vor Feierabend. Eine Kollegin kommt an Ihren Platz und fragt, ob Sie ihr noch bei der Präsentation für morgen helfen können. Es gehe nur um ein paar Folien, sagt sie. Ihre eigene Liste ist bereits voll, zwei Aufgaben sollten heute noch fertig werden. Sie hören sich sagen: „Ja, klar, schick es mir.“ Auf dem Heimweg merken Sie, dass Sie sich ärgern, und zwar weniger über die Kollegin als über Ihre eigene Zusage. Genau diese Situation kostet Kraft, und zwar mehrfach. Das unausgesprochene Ja bringt Zeitdruck mit sich, denn die eigene Arbeit muss trotzdem erledigt werden. Oft leidet die Qualität, weil Sie beides gleichzeitig schaffen wollen. Hinzu kommt der Ärger, der sich im Stillen aufstaut, und das Gefühl, dass die eigenen Ziele immer hinter den Anliegen anderer zurückstehen. Die Schwierigkeit liegt selten darin, dass Ihnen die Worte fehlen. Meist steckt dahinter die Sorge, abgelehnt zu werden, und der Wunsch, verlässlich und hilfsbereit zu wirken. Wer als zuverlässig gelten möchte, empfindet ein Nein schnell als Widerspruch dazu. Dieser Leitfaden betrachtet das Nein deshalb nicht als Frage des Charakters, sondern als Kommunikationsaufgabe. Sie lässt sich üben, so wie man ein schwieriges Gespräch vorbereiten kann. #### Hintergrund ##### Grenzen als Klarheit über Zuständigkeit und Kapazität Eine Grenze im Beruf ist zunächst eine Information: Sie beschreibt, wofür Sie zuständig sind und wie viel Sie in einer bestimmten Zeit realistisch leisten können. Sie richtet sich nicht gegen andere Menschen. Eine Kollegin, die weiß, dass Sie bis Freitag an einem Bericht arbeiten, kann ihre Anfrage besser planen als eine, die nur Ihr stilles Ja kennt und später von Verzögerungen überrascht wird. ##### Warum Zusagen oft automatisch erfolgen Im Zusammenleben gilt weithin die Norm der Gegenseitigkeit: Wer Hilfe bekommt, soll sie erwidern. Sie trägt dazu bei, das Zusammenleben stabil zu halten (Gouldner, 1960). Hinzu kommt ein Befund aus Feldexperimenten: Kleinen Bitten stimmten Menschen oft zu, ohne darauf zu achten, ob die Bitte inhaltlich Sinn ergab, solange sie wenig Aufwand verlangte (Langer u. a., 1978). Beides kann dazu führen, dass wir auf eine Bitte zusagen, bevor wir sie überhaupt geprüft haben. Das Ja kommt dann aus einer sozialen Gewohnheit und nicht aus einer Abwägung. ##### Begründung statt Ausrede Eine kurze, sachliche Begründung hilft den meisten Gesprächspartnern, Ihre Antwort einzuordnen. Eine vage Ausrede wie „Ich habe gerade so viel um die Ohren“ lässt offen, ob es später passt, ob es am Thema liegt oder an der Person. Eine Begründung muss dabei keine Rechtfertigung sein. Ein Satz genügt, der sagt, was gerade Vorrang hat. #### Schritt für Schritt ##### 1. Anfrage bewusst prüfen Legen Sie eine kurze Pause ein, bevor Sie antworten. Das verhindert die impulsive Zusage, die Sie später bereuen. Ein Satz wie „Ich schaue kurz in meinen Kalender und sage dir in zehn Minuten Bescheid“ verschafft Ihnen Zeit, ohne abweisend zu klingen. Wenn die Anfrage per Nachricht kommt, müssen Sie nicht sofort antworten. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Die Kollegin fragt nach Unterstützung bei der Präsentation. Sie sagen: „Lass mich kurz prüfen, was heute noch ansteht. Ich melde mich gleich bei dir.“ ##### 2. Eigene Kapazität klären Prüfen Sie in dieser Pause, was bereits auf Ihrer Liste steht, was davon bis wann fertig sein muss und was Sie tatsächlich abgeben oder verschieben könnten. Hilfreich ist die Frage, was liegen bliebe, wenn Sie zusagen. Wie Sie Aufgaben gewichten, wenn vieles gleichzeitig ansteht, beschreibt der Beitrag [Prioritäten setzen bei vielen Aufgaben](https://succeedmind.com/artikel/prioritaeten-setzen-wenn-viele-aufgaben-gleichzeitig-anstehen). **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** Sie stellen fest, dass der Kundenbericht bis morgen früh fertig sein muss und dafür noch zwei Stunden nötig sind. Eine weitere Aufgabe würde den Bericht gefährden. ##### 3. Begründet Nein formulieren Sagen Sie das Nein am Anfang des Satzes und lassen Sie die Begründung kurz folgen. So muss Ihr Gegenüber nicht raten. Sprechen Sie von Ihrer Situation und nicht von der Bitte als solcher, damit sie nicht wie eine Bewertung klingt. Vermeiden Sie lange Entschuldigungen, sie machen das Nein eher unklar. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Heute schaffe ich das leider nicht. Ich muss bis morgen früh den Kundenbericht abschließen und habe dafür noch zwei Stunden eingeplant.“ ##### 4. Alternative anbieten Ein Nein zur Anfrage muss kein Nein zur Person sein. Überlegen Sie, was Sie realistisch anbieten können: einen späteren Zeitpunkt, einen Teil der Aufgabe oder den Hinweis auf jemanden, der unterstützen könnte. Eine Alternative zeigt, dass Ihnen das Anliegen der anderen nicht gleichgültig ist, auch wenn die Antwort zunächst Nein lautet. Machen Sie nur Angebote, die Sie wirklich einhalten können. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Morgen nach neun Uhr könnte ich eine halbe Stunde einen Blick auf die Folien werfen. Oder du fragst Jonas, der hat die letzte Präsentation ähnlich aufgebaut.“ ##### 5. Vereinbarung festhalten Halten Sie fest, was Sie abgesprochen haben, kurz und freundlich, am besten schriftlich. Das schafft Verbindlichkeit und beugt Missverständnissen vor. Betrifft die Anfrage Ihre Prioritäten insgesamt, etwa weil mehrere Personen Aufgaben an Sie herantragen, stimmen Sie sich mit Ihrer Führungskraft ab und bitten Sie um eine Einschätzung, was Vorrang hat. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Kurz zur Absprache: Ich schaue morgen um 9:15 Uhr 30 Minuten auf deine Folien. Heute komme ich nicht dazu.“ Gegenüber der Führungskraft: „Ich habe zwei Aufgaben mit Frist morgen. Welche soll ich vorziehen?“ ##### 6. Grenze bei Wiederholung wiederholen Manchmal kommt die Bitte erneut, vielleicht mit etwas Nachdruck. Bleiben Sie dann bei Ihrer Aussage, ohne sie neu zu begründen oder zu verschärfen. Ruhiges Wiederholen zeigt, dass Ihre Antwort überlegt war. Sie können Verständnis für das Anliegen zeigen und trotzdem bei der Sache bleiben. **Beispiel aus dem Arbeitsalltag:** „Ich verstehe, dass es eilig ist. Bei meiner Antwort bleibe ich: Heute geht es nicht, morgen um 9:15 Uhr gern.“ #### Kernpunkte - Ein begründetes Nein ist eine sachliche Information und keine persönliche Zurückweisung. - Eine kurze Bedenkzeit verhindert impulsive Zusagen. - Alternativen zeigen Verlässlichkeit, auch wenn die Antwort Nein lautet. - Klare Prioritäten machen Gespräche über Aufgaben leichter, und wer weniger unterbrochen wird, behält sie eher im Blick, wie der Beitrag [Unterbrechungen im Büroalltag reduzieren](https://succeedmind.com/artikel/unterbrechungen-im-bueroalltag-reduzieren) zeigt. - Vereinbarungen schriftlich festzuhalten schafft Verbindlichkeit. #### Häufige Fragen ##### Was tun, wenn die Führungskraft die Anfrage trotzdem erwartet? Schildern Sie Ihrer Führungskraft sachlich, welche Aufgaben aktuell anstehen und bis wann sie fertig sein sollen. Fragen Sie dann, was Vorrang haben soll, statt grundsätzlich abzulehnen. So liegt die Entscheidung über die Prioritäten dort, wo sie hingehört, und Sie zeigen, dass Sie das Ergebnis im Blick haben. ##### Ist ein Nein unhöflich, wenn ich im Team neu bin? Ein freundlich und kurz begründetes Nein ist in der Regel nicht unhöflich, auch nicht am Anfang. Gerade als neues Teammitglied kann es helfen, früh zu erklären, woran Sie arbeiten, und eine Alternative anzubieten. So wissen die anderen, womit sie rechnen können. Wie offen im Team über Erwartungen gesprochen wird, unterscheidet sich allerdings von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz. ##### Wie reagiere ich auf Druck, der sich nach dem Nein fortsetzt? Bleiben Sie ruhig bei Ihrer Aussage und wiederholen Sie sie in kurzen Worten, ohne sich neu zu rechtfertigen. Zeigen Sie Verständnis für das Anliegen und nennen Sie, falls möglich, noch einmal Ihre Alternative. Setzt sich der Druck über längere Zeit fort, kann ein Gespräch mit der Führungskraft über Zuständigkeiten und Prioritäten sinnvoll sein. #### Weiterlesen - [Feedback im Team formulieren](https://succeedmind.com/artikel/feedback-im-team-geben-vorgehen-und-formulierungen): Wie Sie Rückmeldungen so geben, dass sie ankommen, auch wenn es um Grenzen geht. - Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann (deutsche Erstausgabe 2001; zitiert nach der Ausgabe 2016). - Vera F. Birkenbihl: Kommunikationstraining. mvg (Erstausgabe 1986). #### Quellen - Gouldner, A. W. (1960). The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623 - Langer, E. J., Blank, A. & Chanowitz, B. (1978). The mindlessness of ostensibly thoughtful action: The role of „placebic“ information in interpersonal interaction. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635–642. https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.6.635 ---