Feedback im Team geben: Vorgehen und Formulierungen

Das Problem verstehen

Sie sitzen in der Teambesprechung und sehen, wie eine Kollegin ihre Präsentation vorstellt. Die Zahlen auf den Folien wirken plausibel, aber nirgends steht, woher sie stammen. Es ist nicht das erste Mal: Auch die letzten beiden Unterlagen, die sie per E-Mail verschickt hat, enthielten keine Quellenangaben. Sie möchten das ansprechen, ohne belehrend zu klingen und ohne dass die Kollegin den Eindruck bekommt, sie werde vor anderen bewertet.

Genau solche Situationen kosten Kraft. Vor dem Gespräch spielen Sie mögliche Reaktionen durch: Sie könnte gekränkt sein, sich rechtfertigen oder in Zukunft auf Abstand gehen. Dazu kommt die Sorge, dass die Botschaft gar nicht ankommt, weil sie zu vorsichtig verpackt ist. Viele Menschen schieben das Gespräch deshalb auf, und das Thema beschäftigt sie in der Zwischenzeit weiter.

Im Alltag lassen sich einige typische Fehlerquellen beobachten:

Vage Andeutungen: Ein Satz wie „Da könnte man noch etwas ausführlicher werden“ lässt offen, was gemeint ist. Die Kollegin weiß am Ende nicht, was sie ändern soll.
Verallgemeinerungen: Wörter wie „immer“ oder „nie“ klingen nach einem Urteil über die Person. Die Gegenseite sucht dann vor allem ein Gegenbeispiel, statt über die Sache nachzudenken.
Langes Aufstauen: Wer wochenlang schweigt und dann alle Beobachtungen auf einmal vorträgt, überrumpelt sein Gegenüber. Das Gespräch fühlt sich dann wie eine Abrechnung an, obwohl es als Hinweis gemeint war.

Der folgende Leitfaden zeigt ein Vorgehen, mit dem Sie klar bleiben und zugleich die Beziehung im Blick behalten. Er ersetzt kein Fingerspitzengefühl, kann aber helfen, das Gespräch zu strukturieren.

Hintergrund

Hinter gelungenem Feedback stehen einige Grundgedanken aus der Kommunikationspsychologie und der Forschung zu Rückmeldungen. Sie lassen sich vorsichtig so zusammenfassen.

Verhalten und Wirkung statt Person

Rückmeldungen wirken in der Regel eher, wenn sie sich auf die Aufgabe, das beobachtbare Verhalten und dessen Wirkung richten und nicht auf die Person als Ganzes (Kluger & DeNisi, 1996). Der Satz „Du arbeitest unsauber“ beschreibt eine vermeintliche Eigenschaft und lässt wenig Spielraum. Der Satz „In den letzten beiden Präsentationen fehlten die Quellen zu den Marktzahlen“ beschreibt etwas, das sich überprüfen und ändern lässt.

Konkret, zeitnah, mit nächstem Schritt

Eine Rückmeldung wirkt eher konstruktiv, wenn sie konkret ist und mit einem erkennbaren nächsten Schritt verbunden wird. Ein zeitnaher Rahmen wird in der Praxis meist empfohlen. Die Forschung zum besten Zeitpunkt ist allerdings nicht eindeutig (Hattie & Timperley, 2007). Konkret heißt: Die andere Person weiß, auf welche Situation Sie sich beziehen. Zeitnah heißt: Die Erinnerung ist bei beiden noch frisch. Der nächste Schritt gibt dem Gespräch eine Richtung, damit es nicht bei einer Beanstandung bleibt.

Die vier Seiten einer Nachricht

Das Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun beschreibt, dass jede Nachricht gleichzeitig mehrere Ebenen hat (Schulz von Thun, 1981). Es unterscheidet den Sachinhalt (worüber ich informiere), die Selbstoffenbarung (was ich dabei von mir zeige), die Beziehung (wie ich zu dir stehe) und den Appell (was ich von dir möchte). Sagen Sie: „Da fehlen die Quellen“, meinen Sie womöglich nur den Sachinhalt. Ihre Kollegin hört vielleicht auch die Beziehungsebene („Du arbeitest nicht gründlich“) und die Appellebene („Mach das gefälligst anders“). Wer die vier Ebenen kennt, kann bewusster formulieren, was er sagen möchte und was nicht.

Ernst genommen und fair behandelt

Ob jemand kritisches Feedback annimmt, hängt auch davon ab, wie fair die Person dabei behandelt wird: In zwei Studien wurde Kritik eher angenommen, wenn sie im persönlichen Umgang fair überbracht wurde (Leung u. a., 2001). Das spricht dafür, das Gespräch nicht als Urteil, sondern als gemeinsame Klärung anzulegen. Wer zuhört, Rückfragen zulässt und die eigene Sicht als Sicht kennzeichnet, schafft dafür gute Voraussetzungen.

Schritt für Schritt

Die folgenden fünf Schritte lassen sich auf die meisten Rückmeldungen im Arbeitsalltag übertragen. Das Beispiel der fehlenden Quellenangaben begleitet Sie durch alle Schritte.

1. Anlass und Ziel klären

Bevor Sie das Gespräch suchen, klären Sie für sich, was Sie erreichen möchten. Geht es um die Qualität der Unterlagen, um das Vertrauen von Kundinnen und Kunden oder um eine einheitliche Arbeitsweise im Team? Wählen Sie dann einen Zeitpunkt und einen Rahmen unter vier Augen, möglichst bald nach dem Anlass und nicht zwischen Tür und Angel. Kündigen Sie das Gespräch freundlich an.

2. Beobachtung konkret beschreiben

Beschreiben Sie, was Sie gesehen oder gelesen haben, möglichst so, wie es eine Kamera aufgezeichnet hätte: ohne Bewertung, ohne Vermutung über Absichten. Nennen Sie ein oder zwei Beispiele und verzichten Sie auf Wörter wie „immer“ oder „nie“.

Formulierungen vorher und nachher
Vorher	Nachher	Worauf es ankommt
„Du arbeitest unsauber“	„In den letzten beiden Präsentationen fehlten die Quellen zu den Marktzahlen“	Verhalten statt Person
„Da könnte man noch etwas ausführlicher werden“	„In den Folien vom Dienstag und in der Übersicht von letzter Woche stehen mehrere Marktzahlen, zu denen keine Quelle angegeben ist.“	konkret statt vage
Wörter wie „immer“ oder „nie“	ein oder zwei Beispiele nennen	Beispiele statt Verallgemeinerung

3. Wirkung und eigene Wahrnehmung benennen

Sagen Sie, was diese Beobachtung bei Ihnen auslöst oder im Arbeitsablauf bewirkt, und kennzeichnen Sie es als Ihre Wahrnehmung. So bleibt Raum für eine andere Sicht. Hier hilft das Vier-Seiten-Modell: Halten Sie Sachinhalt und Selbstoffenbarung auseinander und vermeiden Sie versteckte Vorwürfe auf der Beziehungsebene.

4. Gemeinsamen nächsten Schritt besprechen

Fragen Sie nach der Sicht Ihrer Kollegin und entwickeln Sie gemeinsam eine Vereinbarung. Der nächste Schritt sollte klein, konkret und überprüfbar sein. Bieten Sie Unterstützung an, wo sie sinnvoll ist, und legen Sie fest, wann Sie gemeinsam hinschauen, ob es funktioniert.

5. Um Rückmeldung bitten und zuhören

Beenden Sie das Gespräch nicht mit Ihrem letzten Wort, sondern mit einer Einladung. Fragen Sie, wie Ihre Kollegin das Gespräch erlebt hat und ob es etwas gibt, das Sie anders machen könnten. Hören Sie dabei wirklich zu und fassen Sie zusammen, was Sie verstanden haben. Wenn sie Argumente vorbringen, die Sie nicht bedacht hatten, nehmen Sie diese ernst, auch wenn sich Ihre Einschätzung dadurch verändert.

Kernpunkte

Sprechen Sie über Beobachtungen, nicht über Charaktereigenschaften.
Ein Gespräch unter vier Augen ist meist der bessere Rahmen.
Kennzeichnen Sie Ihre Wahrnehmung als Wahrnehmung und nicht als Tatsache.
Vereinbaren Sie einen konkreten nächsten Schritt, den beide überprüfen können.
Bleiben Sie nach dem Gespräch offen für Gegenargumente.

Häufige Fragen

Was tun, wenn die Kollegin das Feedback sofort abwehrt?

Eine erste Abwehr ist oft eine spontane Reaktion und noch keine endgültige Haltung. Lassen Sie ihr Raum, wiederholen Sie in eigenen Worten, was Sie gehört haben, und fragen Sie nach ihrer Sicht. Wenn das Gespräch festfährt, können Sie vorschlagen, es nach einigen Tagen fortzusetzen. Manchen Menschen hilft es, die Rückmeldung zunächst sacken zu lassen.

Wie oft sollte man Feedback geben, ohne aufdringlich zu wirken?

Eine feste Zahl gibt es nicht. Hilfreich ist, Rückmeldungen nah am Anlass zu geben, damit sich nichts aufstaut, und dabei auch Gelungenes zu benennen, nicht nur Kritik. So wird Feedback zu etwas Alltäglichem und nicht zu einem seltenen, schwer wiegenden Ereignis. Achten Sie auf die Reaktionen Ihres Gegenübers und fragen Sie gelegentlich, wie viel Rückmeldung für die Person passend ist.

Ist es sinnvoll, Feedback vor anderen Teammitgliedern zu geben?

Kritische Rückmeldungen sind meist besser im Gespräch unter vier Augen aufgehoben, weil dort niemand sein Gesicht wahren muss. Anerkennung dagegen lässt sich oft auch im Team aussprechen, sofern die Person das mag. Betrifft ein Thema das ganze Team, etwa ein gemeinsamer Standard für Quellenangaben, können Sie es allgemein und ohne Namen in der Runde ansprechen.

Weiterlesen

Wenn es um Versehen und Missgeschicke geht, finden Sie Anregungen im Beitrag Fehler im Job ansprechen.
Wenn Sie klären möchten, wo Ihre eigene Zuständigkeit endet und wie Sie das begründen können, hilft der Beitrag Grenzen setzen im Job.
Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen, Rowohlt, 1981 (Erstausgabe, laufend neu aufgelegt). Erklärt das Modell der vier Seiten einer Nachricht.
Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann (deutsche Erstausgabe 2001; zitiert nach der Ausgabe 2016). Beschreibt den vierstufigen Prozess: beobachten, ohne zu bewerten, Gefühle und Bedürfnisse ausdrücken, konkret bitten statt fordern.
John Hattie und Helen Timperley: The Power of Feedback, Review of Educational Research, 77(1), 81–112, 2007. Fasst Befunde zur Wirksamkeit von Rückmeldungen zusammen. Die Befunde stammen überwiegend aus Bildungskontexten und lassen sich nur mit Vorsicht auf Teams übertragen.
Vom Herausgeber: Wenn Sie Rückmeldungen in einer Führungsrolle geben, befasst sich der Ratgeber Emotionale Intelligenz und Leadership von Dirk Werner mit emotionaler Intelligenz in der Führung.

Quellen

Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Leung, K., Su, S. & Morris, M. W. (2001). When is Criticism Not Constructive? The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical Supervisory Feedback. Human Relations, 54(9), 1155–1187. https://doi.org/10.1177/0018726701549002