Entscheidungen im Team strukturiert treffen

Das Problem verstehen

Das Thema steht seit sechs Wochen auf der Agenda: Soll das Team das alte Ablagesystem durch ein gemeinsames Projektwerkzeug ersetzen? Jede Runde beginnt mit einer Zusammenfassung des Stands, drei Personen nennen ihre Bedenken, eine Person bringt eine neue Variante ein. Nach vierzig Minuten sagt jemand: „Wir sehen uns nächste Woche.“ Alle nicken, und niemand ist zufrieden.

Diese Situation kostet Kraft, weil sie nicht an einer Stelle wehtut, sondern an vielen. Unklar ist, wer am Ende entscheidet. Dieselben Argumente werden jede Woche neu vorgetragen. Wer vorbereitet kommt, merkt, dass die Vorbereitung folgenlos bleibt. Viele Teamleitungen kennen außerdem das Gefühl, im Kreis zu laufen und trotzdem nicht eingreifen zu wollen, um niemanden zu übergehen.

Auf Dauer wirkt sich das auf Motivation und Vertrauen aus. Wer drei Wochen in eine Vorbereitung investiert hat und dann kein Ergebnis sieht, bereitet die nächste Runde knapper vor. Wer nicht erfährt, was entschieden wurde, arbeitet nach der eigenen Annahme weiter, und im Team entstehen zwei Versionen derselben Entscheidung.

Dieser Leitfaden betrachtet Teamentscheidungen deshalb nicht als Frage von Persönlichkeit oder Durchsetzungskraft. Er behandelt sie als Prozess, den Sie als Führungskraft gestalten können: mit einer klaren Frage, einer vereinbarten Regel, geklärten Rollen und einem Abschluss.

Hintergrund

Ohne Entscheidungsregel fehlt der Endpunkt

Eine Entscheidung in der Gruppe bleibt leicht hängen, wenn nie festgelegt wurde, wie am Ende entschieden wird. Es gibt drei gebräuchliche Wege: Konsens (alle stimmen zu oder können mit dem Ergebnis leben), Mehrheit (die meisten Stimmen entscheiden) oder die Entscheidung durch eine verantwortliche Person nach Anhörung des Teams. Keiner ist grundsätzlich der beste. Wichtig ist, dass die Regel vor der Diskussion feststeht. Wer sie erst in der Diskussion aushandelt, streitet nebenbei über das Verfahren und über die Sache zugleich.

Harmonie kann die Prüfung verdrängen

Irving L. Janis beschreibt in „Victims of Groupthink“ (1972), wie Gruppen aus dem Bedürfnis nach Einigkeit Einwände zurückhalten und dadurch schlechtere Entscheidungen treffen. Im Arbeitsalltag sieht das etwa so aus: Die Chefin stellt ihren Favoriten vor, es folgt Schweigen, und das Schweigen wird als Zustimmung gelesen. Dabei haben zwei Personen längst Bedenken, äußern sie aber nicht vor allen.

Streuung im Urteil

Kahneman, Sibony und Sunstein zeigen in „Noise“ (2021), dass Urteile von Menschen in Organisationen streuen, wo sie eigentlich gleich ausfallen müssten, selbst bei gleicher Aufgabe und gleichen Informationen, und dass das meist unbemerkt bleibt. Für Teams folgt daraus: Wer vorab gemeinsame Kriterien festlegt, vergleicht die Optionen entlang derselben Maßstäbe und nicht nach dem Bauchgefühl der jeweils lautesten Person.

Unvollständige Informationen

Fehlt ein Teil der Information, verschieben viele Teams die Entscheidung auf die nächste Runde, in der Hoffnung, dann mehr zu wissen. Oft fehlt aber nur eine einzelne Zahl oder eine Rückmeldung, die man gezielt einholen könnte. Wie Sie mit Lücken umgehen, die sich nicht schließen lassen, beschreibt der Beitrag Entscheidungen bei unvollständigen Informationen.

Rollen trennen

In jeder Entscheidung gibt es drei Aufgaben: informieren (wer liefert Fakten), beraten (wer bewertet und äußert Einwände) und entscheiden (wer trägt die Verantwortung für das Ergebnis). Sind diese Rollen vermischt, berät die Person, die entscheiden sollte, endlos mit, und die Person, die nur informieren sollte, fühlt sich übergangen.

Schritt für Schritt

1. Entscheidungsfrage festlegen

Formulieren Sie die Frage in einem Satz, möglichst als Entscheidung zwischen benennbaren Möglichkeiten, und nennen Sie das Ziel. Die Frage soll verhindern, dass im Gespräch mehrere Themen vermischt werden.

2. Entscheidungsregel vereinbaren

Legen Sie vor der Diskussion fest, wer entscheidet und wie. Sagen Sie es ausdrücklich: „Ich entscheide nach der Anhörung bis Freitag“ oder „Wir stimmen ab, es gilt die einfache Mehrheit.“ Benennen Sie auch, wer informiert und wer berät. Die Regel soll dem Team zeigen, wo die Diskussion endet.

3. Kriterien und Informationen sammeln

Legen Sie fest, woran Sie die Optionen messen, bevor Sie über die Optionen sprechen. Drei bis fünf Kriterien reichen meist aus. Klären Sie zudem, welche Information noch fehlt, wer sie bis wann beschafft und ob die Entscheidung ohne sie möglich ist. Gute Kriterien zeigen sich im Vergleich zum Bauchgefühl daran, dass jede Person sie nachvollziehen kann.

4. Optionen abwägen

Gehen Sie jede Option entlang der Kriterien durch und fragen Sie ausdrücklich nach Einwänden und Risiken. Laden Sie zum Widerspruch ein, zum Beispiel mit der Frage: „Was spricht gegen diese Option?“ Wer lieber nicht vor allen widerspricht, kann seine Einwände vorab schriftlich oder im Einzelgespräch nennen. Wie Sie solche Rückmeldungen im Team gut formulieren, steht im Beitrag Feedback im Team geben.

5. Entscheidung festhalten und mitteilen

Schreiben Sie die Entscheidung in wenigen Zeilen auf: Was wurde entschieden, warum, wer macht bis wann was. Schicken Sie den Text noch am selben Tag an alle Beteiligten. Das Protokoll soll später als Anker dienen, wenn jemand fragt, was eigentlich beschlossen wurde.

6. Ergebnis überprüfen

Legen Sie bei der Entscheidung selbst einen Termin fest, an dem Sie gemeinsam prüfen, ob sie trägt. Dann müssen Sie nicht jede Woche neu diskutieren, sondern können Bedenken bis dahin sammeln. Die Überprüfung nimmt der Entscheidung den Druck, perfekt sein zu müssen.

Kernpunkte

• Klären Sie vor jeder Diskussion, wer am Ende entscheidet und nach welcher Regel.
• Formulieren Sie pro Entscheidung eine klare Frage.
• Legen Sie Kriterien fest, bevor Sie über Optionen sprechen.
• Laden Sie Widerspruch ausdrücklich ein, auch vertraulich vorab.
• Halten Sie jede Entscheidung schriftlich fest und teilen Sie sie am selben Tag mit.
• Setzen Sie bei der Entscheidung einen festen Überprüfungstermin.

Häufige Fragen

Was tun, wenn sich das Team nicht einigen kann?

Hier hilft die Entscheidungsregel, die Sie vorab vereinbart haben. Gilt die Entscheidung durch eine verantwortliche Person, trifft diese sie nach der Anhörung und begründet sie. Gilt die Mehrheit, wird abgestimmt. Ohne vereinbarte Regel können Sie sie jetzt einführen und ausdrücklich sagen, dass sie ab sofort für diese Frage gilt.

Wie viele Personen sollten an einer Entscheidung beteiligt sein?

Eine feste Zahl lässt sich nicht nennen, es kommt auf die Entscheidung an. Hilfreich ist die Frage, wer Informationen liefert, wer von den Folgen betroffen ist und wer die Umsetzung trägt. Wer diese Rollen ausfüllt, gehört in die Beratung. Wer nur informiert werden muss, braucht dafür keinen Platz in der Runde.

Wie verhindert man, dass eine Entscheidung später wieder aufgerollt wird?

Eine schriftlich festgehaltene Entscheidung mit Gründen gibt Ihnen etwas, worauf Sie verweisen können. Zusätzlich hilft der vereinbarte Überprüfungstermin: Neue Bedenken werden gesammelt und dort besprochen, statt in jeder Sitzung die Entscheidung zu öffnen. Neue Fakten, die die Grundlage verändern, sind davon ausgenommen und sollten sofort besprochen werden.

Weiterlesen

• Entscheidungen bei unvollständigen Informationen
• Feedback im Team geben
• Konflikte im Team frühzeitig ansprechen: Wenn eine Entscheidung wiederholt an persönlichen Spannungen scheitert, hilft es, diese früh und sachlich anzusprechen.
• Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein: Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. München: Siedler, 2021 (Original: Noise, 2021).
• Irving L. Janis: Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin, 1972 (überarbeitete Ausgabe 1982 unter dem Titel Groupthink).