Entscheidungen treffen, wenn nicht alle Informationen vorliegen

Das Problem verstehen

Eine Entscheidung steht an: ein Projekt, eine Zusage, eine Zuständigkeit. Und die Datenlage ist unvollständig. Das ist im Berufsleben und in der Ausbildung kein Ausnahmefall, sondern eher die Regel.

Ein Beispiel: Eine Teamleiterin soll bis Freitag entscheiden, ob ein neues Werkzeug für die Projektplanung eingeführt wird. Das Team ist interessiert, der Nutzen scheint plausibel. Aber die Kosten für das zweite Halbjahr sind noch unklar, weil der Anbieter sein Preismodell nicht abschließend benannt hat. Sie schreibt eine weitere Nachfrage, vergleicht noch einmal die Angebote, liest Erfahrungsberichte. Am Donnerstagabend ist sie nicht klüger als am Montag, aber deutlich erschöpfter.

Dass diese Lage Kraft kostet, hat einen nachvollziehbaren Grund. Offene Fragen halten uns in einem Zustand der Anspannung, weil wir nach Sicherheit suchen und sie nicht finden. Im Alltag zeigt sich das als Grübeln, als wiederholtes Prüfen derselben Unterlagen oder als Vertagen auf „nächste Woche“.

Das Zögern wirkt dabei oft wie Gründlichkeit. Man tut ja etwas: Man recherchiert, man fragt nach, man wartet auf bessere Zahlen. Doch wenn die zusätzliche Information die Entscheidung nicht mehr verändern kann, verschärft das Warten meist nur den Druck. Zögern ist in dieser Lage keine Charakterschwäche, sondern eine verständliche Reaktion auf eine unklare Situation. Und mit einem klaren Vorgehen lässt sie sich bearbeiten.

Hintergrund

Unsicherheit ist der Normalfall

Vollständige Information ist bei echten Entscheidungen selten zu bekommen. Und wo sie erreichbar wäre, kostet sie oft mehr Zeit, als die Entscheidung hergibt. Wer auf Gewissheit wartet, trifft die Entscheidung faktisch trotzdem: Er entscheidet sich dafür, nichts zu verändern, und nimmt die Folgen des Wartens in Kauf.

Einfache Regeln können mithalten

Der Psychologe Gerd Gigerenzer zeigt gemeinsam mit Wolfgang Gaissmaier, dass einfache Entscheidungsregeln bei geringer Vorhersagbarkeit und kleinen Datenmengen mit aufwendigen Analysen mithalten und mitunter zu genaueren Urteilen führen können (Gigerenzer & Gaissmaier, 2011). Ein Grund dafür ist, dass sie weniger zur Überanpassung neigen. Gemeint ist: Ein sehr komplexes Modell passt sich gut an die vorhandenen Daten an, einschließlich des Zufalls darin, und überträgt sich dann schlechter auf neue Situationen. Das heißt nicht, dass einfache Regeln immer besser sind. Es heißt, dass mehr Aufwand nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung führt.

Denkfehler bei unklarer Datenlage

Amos Tversky und Daniel Kahneman haben beschrieben, mit welchen Faustregeln Menschen unter Unsicherheit urteilen: Sie sind sparsam und meist brauchbar, führen aber zu systematischen und vorhersagbaren Fehlern (Tversky & Kahneman, 1974). Beim Ankereffekt richten sich Zahlenschätzungen an einem zuerst vorliegenden Wert aus. Bei der Verfügbarkeitsheuristik schätzen wir Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit danach ein, welche Beispiele uns zur Verfügung stehen. Daraus lässt sich ableiten, dass ein lebhaft erinnerter Misserfolg mehr Gewicht bekommen kann, als ihm zusteht. Es hilft, solche Verzerrungen zu kennen, denn dann lassen sich die eigenen Annahmen gezielter hinterfragen.

Sammeln ohne Wirkung

Der Wunsch nach Gewissheit kann dazu führen, dass Informationen endlos gesammelt werden, ohne dass sich der Entscheidungsspielraum ändert. Die Sammlung fühlt sich produktiv an, bringt aber keine Klärung mehr.

Schritt für Schritt

Das folgende Vorgehen soll Ihnen helfen, eine ausreichend gute Entscheidung zu treffen, ohne auf vollständige Information zu warten. Es verspricht keine fehlerfreie Entscheidung, aber eine nachvollziehbare.

1. Entscheidung und Frist festlegen

Formulieren Sie in einem Satz, worüber genau entschieden werden soll, und legen Sie einen Zeitpunkt fest, bis zu dem die Entscheidung fallen muss. Wenn es keine äußere Frist gibt, setzen Sie sich selbst eine, und tragen Sie sie in den Kalender ein.

2. Die entscheidenden Fragen von den Nebenfragen trennen

Schreiben Sie alle offenen Fragen auf. Prüfen Sie dann bei jeder einzelnen: Würde die Antwort meine Entscheidung ändern? Nur wenn ja, ist die Frage entscheidungsrelevant. Alle anderen können Sie notieren und beiseitelegen.

3. Die fehlende Information eingrenzen und bewerten

Fragen Sie bei den verbleibenden Punkten: Kann ich diese Information bis zur Frist beschaffen? Wenn ja, mit welchem Aufwand? Wenn nein, welche Spanne ist realistisch? Oft lässt sich eine Untergrenze und eine Obergrenze angeben, auch wenn der genaue Wert fehlt.

4. Bewusst mit der besten verfügbaren Annahme entscheiden

Halten Sie schriftlich fest, auf welcher Annahme Ihre Entscheidung beruht, und entscheiden Sie dann. Eine Annahme ist kein Wissen, aber sie ist ausdrücklich benannt und lässt sich später prüfen.

5. Die Entscheidung überprüfen und Korrekturpunkte festlegen

Legen Sie vorab fest, wann und woran Sie erkennen, ob die Annahme trägt. Tragen Sie einen Prüftermin ein und benennen Sie ein Signal, bei dem Sie nachsteuern.

Kernpunkte

• Eine Entscheidung ohne vollständige Information ist normal und kein Zeichen von Versagen.
• Eine feste Frist schützt vor endlosem Abwägen.
• Nicht jede offene Frage ist entscheidungsrelevant.
• Eine gut benannte Annahme mit klarer Überprüfung ist meist wertvoller als späte Gewissheit.
• Korrekturen nach einer Entscheidung sind Teil des Prozesses.

Häufige Fragen

Was tue ich, wenn die Frist zu kurz ist, um überhaupt Informationen zu sammeln?

Beschränken Sie sich auf die ein oder zwei Fragen, die die Entscheidung tatsächlich ändern würden, und beantworten Sie diese so gut wie möglich, etwa durch einen Anruf bei jemandem, der sich auskennt. Halten Sie Ihre Annahmen schriftlich fest und legen Sie einen frühen Prüftermin fest. Wenn auch das nicht reicht, kann es sinnvoll sein, die Frist offen anzusprechen und um eine kurze Verlängerung zu bitten.

Wie erkenne ich, ob ich noch sinnvoll Informationen sammle oder nur aufschiebe?

Stellen Sie sich vor jeder weiteren Recherche die Frage, welches Ergebnis Ihre Entscheidung ändern würde. Fällt Ihnen keines ein, oder erwarten Sie ohnehin dieselbe Antwort, dient die Suche eher der Beruhigung als der Entscheidung. Auch das mehrfache Lesen derselben Unterlagen ist ein Hinweis darauf.

Was mache ich, wenn sich nach der Entscheidung herausstellt, dass sie falsch war?

Prüfen Sie zunächst, ob die Annahme nicht gehalten hat oder ob sich die Lage geändert hat. Beides ist normal und lässt sich benennen. Korrigieren Sie mit dem, was Sie jetzt wissen, und halten Sie fest, was Sie beim nächsten Mal früher klären würden. Eine Entscheidung, die unter den damaligen Bedingungen vernünftig war, bleibt es auch, wenn das Ergebnis anders ausfällt.

Darf ich eine Entscheidung im Team auch ohne Konsens treffen?

Ja, wenn die Zuständigkeit bei Ihnen liegt und das Team weiß, dass nicht jede Entscheidung einstimmig fallen muss. Wichtig ist, dass Einwände vorher gehört werden und dass Sie Ihre Gründe und Annahmen offenlegen. Wie das im Gespräch gelingen kann, beschreibt der Beitrag Feedback im Team geben.

Weiterlesen

• Prioritäten bei vielen Aufgaben setzen: Hilft, wenn mehrere Entscheidungen gleichzeitig anstehen und Sie einordnen wollen, was zuerst geklärt werden muss.
• Feedback im Team geben: Zeigt, wie Sie Entscheidungen und ihre Gründe im Team verständlich ansprechen.
• Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: C. Bertelsmann, 2007 (Original: Gut Feelings, Viking, 2007).
• Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler, 2012 (Original: Thinking, Fast and Slow, 2011).

Quellen

• Gigerenzer, G. & Gaissmaier, W. (2011). Heuristic Decision Making. Annual Review of Psychology, 62(1), 451–482. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120709-145346
• Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124