Konflikte im Team frühzeitig ansprechen

Das Problem verstehen

In der wöchentlichen Teambesprechung setzen Sie zu einem Gedanken an, und die Kollegin neben Ihnen redet schon dazwischen. Das ist nicht das erste Mal. Sie sagen nichts, nicken, lassen den Satz fallen. Nach der Besprechung ärgern Sie sich, auf dem Heimweg formulieren Sie im Kopf Antworten, die Sie nie aussprechen werden.

Viele Berufstätige kennen diese Lage. Von außen sieht alles ruhig aus, von innen kostet es Kraft. Am Dienstag überlegen Sie, ob Sie die Kollegin um eine Unterlage bitten oder lieber selbst suchen. Am Mittwoch gehen Sie dem Blickkontakt in der Teeküche aus dem Weg. Die Bereitschaft, ihr bei etwas entgegenzukommen, sinkt, ohne dass Sie das beschlossen hätten. Und weil nichts gesagt wurde, weiß die Kollegin vermutlich gar nicht, dass es ein Thema gibt.

Dazu kommt eine Unsicherheit, die das Schweigen verlängert: Ist das wirklich ein Konflikt, oder bin ich nur empfindlich? Wer so fragt, macht aus einer Gesprächsfrage schnell eine Frage an die eigene Person. Dieser Leitfaden geht einen anderen Weg. Er behandelt die Spannung als Kommunikationsproblem, das sich beschreiben und besprechen lässt, und nicht als Frage des Charakters, weder Ihres eigenen noch des Charakters der anderen Person.

Hintergrund

Wie Spannungen entstehen

Hinter einer Spannung stehen oft unterschiedliche Erwartungen an Abläufe, Verantwortung oder Kommunikation. Die eine Person versteht eine Besprechung als Raum für schnelles Mitdenken, die andere als Ort, an dem jede und jeder ausreden darf. Beide handeln aus ihrer Sicht vernünftig. Bemerkbar macht er sich dann womöglich erst, wenn sich die Situation wiederholt, wie in der Besprechung oben.

Warum Schweigen Missverständnisse verstärkt

Wer nichts sagt, behält seine Deutung für sich, und niemand kann sie überprüfen. Aus „sie unterbricht mich“ wird im Kopf leicht „sie nimmt mich nicht ernst“. Solange Sie schweigen, erfährt die andere Person nicht, dass ihr Verhalten so ankommt, und kann es weder erklären noch ändern. Je länger das dauert, desto mehr Annahmen stapeln sich übereinander.

Warum eine beschreibende Ansprache leichter fällt

Eine frühe Ansprache, die ein konkretes Verhalten beschreibt, stellt die Handlung in den Mittelpunkt und nicht die Person. Das kann es beiden Seiten leichter machen. „Du bist respektlos“ ist ein Urteil, gegen das man sich verteidigen muss. „In der Besprechung am Montag habe ich meinen Satz zweimal nicht zu Ende gebracht“ ist eine Beobachtung, die man prüfen kann. Auch das Zuhören fällt leichter, wenn man Rückmeldung nicht als Angriff auf sich versteht; dazu mehr in Kritik annehmen ohne Kränkung.

Beobachtung, Wirkung, Bitte

Als Grundlage für ein sachliches Gespräch eignen sich drei Bausteine. Sie lehnen sich an das Gesprächsmodell an, das Marshall B. Rosenberg in „Gewaltfreie Kommunikation“ beschreibt; dort stehen zwischen Beobachtung und Bitte noch Gefühle und Bedürfnisse, die hier unter „Wirkung“ zusammengefasst sind:

• Beobachtung: Was ist konkret passiert, so, dass eine Kamera es aufgenommen hätte?
• Wirkung: Was löst das bei Ihnen aus oder was bedeutet es für die Arbeit?
• Bitte: Was wünschen Sie sich künftig, als Handlung, die man tatsächlich ausführen kann?

Schritt für Schritt

1. Eigene Beobachtung klären

Bevor Sie sprechen, schreiben Sie auf, was Sie wahrgenommen haben, ohne Deutung. Der Zettel soll Ihnen helfen, Tatsachen von Schlussfolgerungen zu trennen. Notieren Sie Ort, Zeitpunkt und Verhalten, und dazu getrennt, was es für Sie bedeutet.

2. Passenden Zeitpunkt und Rahmen wählen

Suchen Sie einen ruhigen Moment ohne Publikum und ohne Zeitdruck. Nicht direkt nach der Besprechung, wenn der Ärger frisch ist, und nicht zwischen zwei Terminen. Fragen Sie vorab kurz an, worum es geht, damit die andere Person nicht überrumpelt wird.

3. Gespräch mit einer beschreibenden Eröffnung beginnen

Nennen Sie zuerst Ihr Anliegen, dann Beobachtung, Wirkung und Bitte, in kurzen Sätzen und in der Ich-Form. Vermeiden Sie Wörter wie „immer“ und „nie“. Ausführlicher zu Formulierungen finden Sie es in Feedback im Team geben.

4. Der anderen Person Raum für ihre Sicht geben

Nach Ihrer Eröffnung hören Sie zu. Fassen Sie in eigenen Worten zusammen, was Sie verstanden haben, bevor Sie antworten. Das soll klären, ob Sie die Sicht der anderen Person richtig erfasst haben, und zeigt ihr, dass sie ernst genommen wird. Es ist möglich, dass Sie etwas erfahren, das Sie nicht wussten.

5. Gemeinsam eine konkrete nächste Handlung vereinbaren

Eine kleine, überprüfbare Vereinbarung trägt weiter als der Anspruch, alles zu klären. Legen Sie fest, wer was ab wann tut. Halten Sie sie knapp fest, damit beide dasselbe meinen.

6. Nach einigen Wochen zurückschauen

Verabreden Sie am Ende des Gesprächs einen kurzen Rückblick, zum Beispiel in drei bis vier Wochen. So bleibt die Vereinbarung nicht dem Zufall überlassen. Fragen Sie: Was hat sich verändert, was noch nicht, was passen wir an?

Kernpunkte

• Früh zu sprechen ist meist leichter als spät, weil weniger Annahmen und Ärger aufgelaufen sind.
• Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben, und unterstellen Sie keine Motive.
• Wählen Sie einen ruhigen Rahmen ohne Publikum.
• Nehmen Sie die Sicht der anderen Person ernst, bevor Sie urteilen.
• Eine kleine, konkrete Vereinbarung trägt weiter als eine große Einigung.
• Grenzen dürfen klar und freundlich benannt werden, mehr dazu unter Grenzen setzen im Job.

Häufige Fragen

Was tun, wenn die andere Person das Gespräch sofort abwehrt?

Bleiben Sie bei Ihrer Beobachtung und widersprechen Sie nicht an jeder Stelle. Sie können sagen: „Ich merke, dass das Thema schwierig ist. Vielleicht war mein Zeitpunkt nicht gut. Magst du in ein paar Tagen darauf zurückkommen?“ Eine Pause ist kein Scheitern. Sie gibt der anderen Person Zeit, die Rückmeldung zu sortieren.

Wie erkenne ich, ob es sich um einen echten Konflikt oder um ein Missverständnis handelt?

Von außen lässt sich das oft nicht entscheiden, und das ist auch nicht nötig. Entscheidend ist, ob eine Sache Sie belastet und sich wiederholt. Im Gespräch klärt sich dann, ob eine unterschiedliche Erwartung, ein Missverständnis oder ein tatsächlicher Interessengegensatz dahintersteckt. Wie man bei Interessengegensätzen vorgehen kann, beschreiben Fisher, Ury und Patton im Harvard-Konzept, etwa mit dem Grundsatz, sich auf Interessen zu konzentrieren statt auf Positionen.

Sollte ich das Thema zuerst mit der Führungskraft besprechen?

Betrifft die Spannung vor allem Sie beide, ist in der Regel das direkte Gespräch der erste Schritt. Die Führungskraft kommt ins Spiel, wenn das Gespräch nichts verändert hat oder wenn es um Abläufe geht, die nur sie klären kann. Dann können Sie offen sagen, was Sie bereits versucht haben.

Weiterlesen

• Feedback im Team geben: Vorgehen und Formulierungen für Rückmeldungen.
• Kritik annehmen ohne Kränkung: Wie Sie Rückmeldung hören, ohne sich persönlich getroffen zu fühlen.
• Grenzen setzen im Job: Klar und begründet Nein sagen.
• Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann (deutsche Erstausgabe 2001; zitiert nach der Ausgabe 2016).
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Das Harvard-Konzept. Frankfurt am Main: Campus, 24., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2013 (Original: Getting to Yes, 1981).
• Vom Herausgeber: Emotionale Intelligenz und Leadership: Wie Sie Ihre Stärken optimal nutzen – Das Buch von Dirk Werner behandelt emotionale Intelligenz in der Führung und passt damit zur Frage, wie man Gespräche im Team gestaltet.