Kritik annehmen, ohne sich persönlich angegriffen zu fühlen

Das Problem verstehen

Sie haben eine Woche an einer Präsentation gearbeitet. In der Besprechung sagt eine Kollegin vor dem ganzen Team: „Die Zahlen auf Folie vier passen nicht zur Aussage, und der Aufbau ist schwer nachzuvollziehen.“ Sie spüren sofort Hitze im Gesicht, das Herz schlägt schneller, und ein Gedanke schiebt sich vor alles andere: „Ich tauge dafür einfach nicht.“ Sie antworten schnell, vielleicht zu schnell, und erklären, warum es so geworden ist. Oder Sie nicken und sagen nichts. Beides kennen viele Berufstätige.

Kritik kostet Kraft, weil sie mehrere Dinge gleichzeitig berührt. Sie betrifft das Bild, das Sie von sich selbst haben. Sie findet vor anderen statt und berührt damit die Frage, ob Sie im Team dazugehören. Und sie stellt in Frage, ob Ihre Arbeit anerkannt wird. Wenn alle drei Ebenen auf einmal angesprochen sind, fällt die Reaktion schnell emotional aus, obwohl der Inhalt der Kritik vielleicht nur eine einzelne Folie betrifft.

Im Alltag zeigt sich das an wiederkehrenden Mustern:

• Sie gehen das Gespräch abends noch einmal im Kopf durch und formulieren Antworten, die Sie nie gegeben haben.
• Sie übernehmen die nächste Präsentation lieber nicht, um sich nicht noch einmal auszusetzen.
• Sie spüren beim nächsten Feedback den Drang, sich zu verteidigen, bevor die andere Person zu Ende gesprochen hat.

Dieser Beitrag beschreibt einen Weg, Kritik als Information über eine Arbeitsleistung zu lesen. Er ersetzt keine Auseinandersetzung mit Kritik, die tatsächlich verletzend oder unfair ist, aber er hilft, die sachliche Seite herauszulösen, damit Sie handlungsfähig bleiben.

Hintergrund

Sachebene und Beziehungsebene

Jede Rückmeldung enthält zwei Teile. Die Sachebene sagt, was beanstandet wird: Die Zahlen auf Folie vier passen nicht zur Aussage. Die Beziehungsebene transportiert, wie die Person zu Ihnen steht und wie sie Sie sieht. Sie wird über Tonfall, Mimik und Zeitpunkt mitgeteilt. Wer verunsichert ist, hört oft vor allem die Beziehungsebene heraus und liest aus einem sachlichen Satz ein Urteil über sich selbst heraus. Ein erster Schritt besteht darin, beide Ebenen zu trennen und zunächst nur zu fragen, was auf der Sachebene gesagt wurde.

Selbstwirksamkeit

Der Psychologe Albert Bandura beschreibt Selbstwirksamkeit als das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe oder ein Problem durch eigenes Handeln zu bewältigen (Bandura, 1997). Nach diesem Konzept beeinflusst solches Vertrauen, ob jemand eine Schwierigkeit angeht und wie lange er bei Hindernissen dranbleibt (Bandura, 1977). Übertragen auf Kritik heißt das: Wer sich zutraut, eine Folie zu überarbeiten, hört die Beanstandung eher als Arbeitsauftrag. Wer wenig Vertrauen in die eigene Wirksamkeit hat, hört darin eher eine Bestätigung seiner Zweifel.

Bandura beschreibt als eine wichtige Quelle dieses Vertrauens die eigenen Erfahrungen, etwas geschafft zu haben (Bandura, 1977). Selbstwirksamkeit wächst daher nicht durch gutes Zureden, sondern durch wiederholte kleine Erfahrungen: ein schwieriges Gespräch geführt, eine Rückfrage gestellt, eine Korrektur umgesetzt.

Fehlerkultur

Mit Fehlerkultur ist gemeint, wie in einem Team oder einer Organisation mit Fehlern umgegangen wird: Werden sie besprochen und als Anlass zum Lernen genutzt, oder werden sie verschwiegen und Personen zugeschrieben? Ob Kritik als Lernhinweis oder als Bedrohung erlebt wird, kann auch davon abhängen, was Sie in Ihrem Umfeld bisher erlebt haben. Wer in einem Betrieb gelernt hat, dass Fehler Folgen für den Ruf haben, reagiert auf eine Beanstandung verständlicherweise wachsamer. Ihre Reaktion ist dann nicht ein persönlicher Mangel, sondern auch eine Antwort auf Erfahrungen.

Grübeln nach Rückmeldungen

Vielleicht kennen Sie das: Nach einer kritischen Rückmeldung grübeln Sie lange und werten sich dabei selbst ab. Gemeint ist hier keine Diagnose, sondern die gewöhnliche Erfahrung, dass ein einzelner Satz am Abend lauter ist als alles Lob des Tages. Das Grübeln zeigt, dass Ihnen Ihre Arbeit wichtig ist. Es liefert aber selten neue Informationen, die Rückfragen und Gespräche liefern können.

Schritt für Schritt

Die folgenden Schritte sind für Gespräche gedacht, in denen Sie sich verunsichert fühlen. Sie müssen nicht alle in einem Gespräch anwenden. Wählen Sie zunächst den Schritt, der Ihnen am leichtesten fällt.

1. Körperreaktion bemerken

Bevor Sie antworten, nehmen Sie wahr, was in Ihnen geschieht: Hitze, Herzklopfen, ein enger Hals. Benennen Sie es innerlich in einem Satz, etwa „Ich bin gerade aufgeregt.“ Das Benennen soll Ihnen einen kleinen Abstand verschaffen, damit nicht die erste Regung die Antwort bestimmt. Atmen Sie einmal bewusst aus und lassen Sie sich mit der Antwort einen Moment Zeit.

2. Kritik in Sachaussagen zerlegen

Übersetzen Sie den Satz in drei Fragen: Was genau wird beanstandet? Bei welcher Aufgabe? Nach welchem Maßstab? Aus „Das ist schwer nachzuvollziehen“ wird so eine Aussage über ein Ergebnis, die sich überprüfen lässt. Alles, was sich nicht in eine Sachaussage übersetzen lässt, etwa ein abfälliger Ton, trennen Sie bewusst davon ab.

3. Gezielt nachfragen

Rückfragen klären Unklarheiten und zeigen zugleich Interesse an der Sache. Sie sollen aus einem allgemeinen Eindruck eine Stelle machen, an der Sie arbeiten können. Fragen wie „Welche Stelle meinst du konkret?“ oder „Woran hättest du erkannt, dass der Aufbau klar ist?“ sind dafür gedacht. Fragen Sie, um zu verstehen, nicht um die andere Person in die Enge zu treiben.

4. Eigene Sicht sachlich schildern

Wenn Sie etwas anders sehen oder Hintergründe kennen, schildern Sie diese als Information, nicht als Rechtfertigung. Der Unterschied liegt im Ziel: Eine Rechtfertigung will die Kritik abwehren, eine Schilderung will das gemeinsame Bild vervollständigen. Beginnen Sie am besten damit, was Sie berechtigt finden, und ergänzen Sie dann Ihre Sicht.

5. Nächsten Schritt vereinbaren

Beenden Sie das Gespräch mit einer kleinen Vereinbarung: Was wird anders gemacht, bis wann, und woran erkennen beide, dass es gelungen ist? Eine Vereinbarung gibt der Kritik einen Abschluss und verhindert, dass sie offen im Raum stehen bleibt. Wie Rückmeldungen im Team hilfreich formuliert werden, beschreibt auch der Beitrag Feedback im Team geben; er zeigt die andere Seite des Gesprächs.

6. Nachbereitung in Ruhe

Nehmen Sie sich nach dem Gespräch zehn Minuten, am besten nicht direkt danach, sondern wenn die Anspannung etwas nachgelassen hat. Schreiben Sie drei Dinge auf: Was war berechtigt? Was nicht, oder was weiß ich besser? Was nehme ich mit? Das Aufschreiben soll das Grübeln begrenzen, indem es dem Gedankenkreisen einen Ort und ein Ende gibt.

Kernpunkte

• Kritik bezieht sich auf eine Handlung oder ein Ergebnis, nicht auf den ganzen Menschen.
• Eine kurze Pause vor der Antwort schafft Raum für sachliche Reaktionen.
• Rückfragen zeigen Interesse und verschaffen Klarheit, wie es auch im Beitrag Fehler im Job ansprechen für den Umgang mit eigenen Fehlern beschrieben wird.
• Berechtigte Kritik ist ein Lernangebot, unberechtigte dürfen Sie sachlich zurückweisen.
• Selbstwirksamkeit wächst aus wiederholten kleinen Erfahrungen mit schwierigen Gesprächen.

Häufige Fragen

Wie unterscheide ich berechtigte von unberechtigter Kritik?

Prüfen Sie, ob sich die Kritik auf ein konkretes Ergebnis bezieht und ob der genannte Maßstab für Ihre Aufgabe gilt. Trifft beides zu, ist sie meist berechtigt, auch wenn der Ton unangenehm war. Kritik ohne konkreten Bezug oder nach einem Maßstab, den niemand vereinbart hat, dürfen Sie nachfragen oder sachlich zurückweisen. Fällt Ihnen die Einschätzung schwer, bitten Sie eine Person, der Sie vertrauen, um ihre Sicht auf die Sache.

Was tun, wenn die Kritik tagelang nachwirkt?

Schreiben Sie auf, was genau Sie beschäftigt, und trennen Sie Sachpunkte von Befürchtungen. Zu den Sachpunkten können Sie eine kleine nächste Handlung festlegen, etwa die Folie zu überarbeiten oder eine Rückfrage zu stellen. Oft beruhigt es, das Gespräch mit der Kritikerin noch einmal kurz aufzugreifen. Bleibt die Belastung über längere Zeit sehr stark, ist es sinnvoll, mit einer vertrauten Person oder einer Fachperson darüber zu sprechen.

Soll ich auf Kritik im Gespräch sofort antworten?

Nicht unbedingt. Eine kurze Antwort wie „Danke, ich möchte das einordnen und komme bis morgen darauf zurück“ ist im Arbeitsalltag völlig angemessen. Eine Rückfrage zur Klärung können Sie sofort stellen, die inhaltliche Antwort und Ihre eigene Sicht gelingen oft besser mit etwas Abstand. Entscheiden Sie nach der Lage: Geht es um eine einfache Klärung, können Sie gleich antworten, bei einem größeren Vorwurf nehmen Sie sich Zeit.

Weiterlesen

• Albert Bandura: Self-efficacy. The Exercise of Control. New York: W. H. Freeman, 1997. Grundlagenwerk zur Selbstwirksamkeit.

Quellen

• Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191