Erwartungen mit der Führungskraft klar besprechen

Das Problem verstehen

Eine Sachbearbeiterin bekommt seit Monaten Aufgaben zugeteilt und erledigt sie. Rückmeldung kommt keine, weder Lob noch Kritik. Sie fragt sich, ob ihre Arbeit als gut gilt oder ob ihrer Chefin etwas anderes wichtiger wäre. Soll sie schneller sein oder gründlicher? Soll sie mehr Eigeninitiative zeigen oder sich eng an die Vorgaben halten? Am Sonntagabend geht sie im Kopf noch einmal durch, was in der Woche gesagt wurde und wie ein Blick oder ein knapper Satz gemeint gewesen sein könnte.

Viele Berufstätige und Auszubildende kennen diese Lage. Wenn Erwartungen unklar bleiben, suchen Menschen nach eigenen Antworten. Manche prüfen ihre Arbeit aus Vorsicht dreimal und brauchen dadurch doppelt so lange. Andere vermeiden Nachfragen und arbeiten an Dingen, die am Ziel vorbeigehen. Wieder andere grübeln, ob ein ausbleibendes Feedback ein schlechtes Zeichen ist.

Das kostet Kraft, weil das Raten Aufmerksamkeit bindet, die für die eigentliche Aufgabe fehlt. Hinzu kommt, dass jede Deutung unsicher bleibt. Wer sich auf Vermutungen verlässt, kann sie weder bestätigen noch ausräumen, und Selbstzweifel finden darin reichlich Nahrung.

Das Gute daran: Unsicherheit über Erwartungen ist in den meisten Fällen ein Kommunikationsproblem und lässt sich mit einem gut vorbereiteten Gespräch angehen. Dieser Leitfaden zeigt, wie.

Hintergrund

Rollenklarheit

In der Arbeits- und Organisationspsychologie spricht man von Rollenklarheit, wenn Beschäftigte wissen, welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Maßstäbe zu ihrer Stelle gehören. Wer das weiß, kann die eigene Arbeit daran ausrichten. Wer es erraten muss, arbeitet mit einer offenen Frage im Hinterkopf.

Konkrete Ziele

Die Zielsetzungsforschung beschreibt, dass konkrete und überprüfbare Ziele die Leistung besser lenken als vage Vorgaben wie „Geben Sie Ihr Bestes“ (Locke und Latham, 2002). Für das Gespräch heißt das: Je genauer eine Erwartung formuliert ist, desto eher können beide Seiten später sagen, ob sie erfüllt wurde.

Nachfragen braucht ein tragfähiges Klima

Ob Menschen offen nachfragen, hängt auch vom Klima im Team ab. Edmondson (1999) beschreibt dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit: die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team Fragen stellen und Fehler ansprechen kann, ohne bloßgestellt zu werden. Wo dieses Klima fehlt, fällt das Nachfragen schwerer. Eine gute Vorbereitung und ein klarer Zweck des Gesprächs nehmen dem Anliegen ein Stück von seiner Heikelkeit.

Erwartungen haben mehrere Ebenen

Was „erwartet“ wird, ist selten ein einziger Punkt. Es lohnt sich, vier Ebenen zu unterscheiden:

• Aufgaben: Was genau gehört zu meiner Rolle?
• Qualitätsmaßstäbe: Wann gilt ein Ergebnis als gut genug?
• Kommunikation: Wie und wann soll ich informieren oder Rückfragen stellen?
• Verhalten: Wie soll die Zusammenarbeit im Team aussehen?

Diese Ebenen lassen sich getrennt klären. Das macht das Gespräch übersichtlicher.

Schritt für Schritt

1. Eigene Lage klären

Notieren Sie, welche Aufgaben Sie derzeit wahrnehmen und wo Sie unsicher sind. Der Zettel soll Ihnen zeigen, welche Fragen wirklich offen sind und welche Sie nur im Kopf vermischen. Gehen Sie die vier Ebenen aus dem Hintergrund durch: Aufgaben, Maßstäbe, Kommunikation, Verhalten.

2. Fragen vorbereiten

Formulieren Sie aus Ihren Unsicherheiten offene, konkrete Fragen. Fragen, die auf Beobachtbares zielen, bringen brauchbarere Antworten als allgemeine wie „Bin ich zufrieden stellend?“. Gehört in Ihrem Alltag das Abwägen zwischen mehreren Aufgaben dazu, hilft Ihnen auch der Beitrag Prioritäten im Arbeitsalltag setzen, um Ihre Fragen zur Gewichtung zu schärfen.

3. Termin mit Zweck anfragen

Bitten Sie um einen eigenen Termin und nennen Sie den Zweck. So weiß Ihr Gegenüber, worum es geht, und kann sich vorbereiten. Ein Gespräch zwischen Tür und Angel eignet sich dafür weniger.

4. Im Gespräch zuhören und nachfragen

Stellen Sie Ihre Fragen und hören Sie zu. Bleibt eine Antwort allgemein, fragen Sie nach, was sie im Alltag konkret bedeutet. Fassen Sie das Gehörte mit eigenen Worten zusammen, damit Missverständnisse früh auffallen. Nachfragen zeigt Interesse an guter Arbeit und ist kein Zeichen von Schwäche.

5. Ergebnisse festhalten

Schreiben Sie nach dem Gespräch eine kurze Mail mit den wichtigsten Punkten und bitten Sie um Bestätigung. Das Protokoll soll sicherstellen, dass Sie beide das Gleiche verstanden haben, und verhindert, dass das Gespräch im Alltag verblasst.

6. Gemeinsam überprüfen

Vereinbaren Sie gleich, wann Sie die Absprachen noch einmal ansehen. Erst durch diese Überprüfung wird aus einem Gespräch eine Vereinbarung, die sich an der Praxis messen lässt.

Kernpunkte

• Unklare Erwartungen kosten Kraft, klare Erwartungen geben Orientierung.
• Konkrete Fragen führen schneller zu brauchbaren Antworten als allgemeine.
• Ein kurzes Protokoll verhindert, dass Gespräche im Alltag verblassen.
• Regelmäßiges Überprüfen macht aus einem Gespräch eine Vereinbarung.
• Nachfragen zeigt Engagement und ist kein Zeichen von Schwäche.

Häufige Fragen

Was tun, wenn die Führungskraft keine Zeit für ein Gespräch hat?

Schlagen Sie einen kurzen, klar umrissenen Termin vor und nennen Sie den Zweck, etwa 20 Minuten zur Abstimmung Ihrer Aufgaben. Bieten Sie an, Ihre Fragen vorab schriftlich zu schicken. Manchmal lässt sich ein Teil so auch per Mail klären, und das Gespräch kann kürzer ausfallen.

Wie gehe ich vor, wenn die Antworten widersprüchlich sind?

Benennen Sie den Widerspruch sachlich und ohne Vorwurf: „Ich habe zwei Dinge gehört, die für mich schwer zusammenpassen. Was soll im Zweifel Vorrang haben?“ Halten Sie die Antwort schriftlich fest. Kommen die Widersprüche von verschiedenen Personen, kann es nötig sein, die Klärung gemeinsam mit Ihrer Führungskraft anzugehen.

Ist es sinnvoll, das Gespräch vor einem Feedbacktermin zu führen?

Oft passt es gut, die Erwartungen vor einem Feedbacktermin zu klären, weil Rückmeldungen erst dann an etwas Konkretem gemessen werden können. Sie können das Gespräch aber auch in den Feedbacktermin einbauen, wenn Sie dafür Zeit einplanen und Ihre Fragen vorbereitet haben. Wichtig ist, dass am Ende Absprachen stehen, auf die sich beide beziehen können.

Weiterlesen

• Ziele formulieren und überprüfen: Wie sich Absprachen so fassen lassen, dass sie überprüfbar bleiben.
• Begründet Nein sagen im Job: Wie Sie Grenzen ziehen, wenn Erwartungen und Kapazität nicht zusammenpassen.
• Edwin A. Locke, Gary P. Latham: Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist 57(9), 705–717, 2002, https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• Amy C. Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383, 1999, https://doi.org/10.2307/2666999